企業(yè)文化的提煉和培訓是與培訓部門緊密聯(lián)系在一起的，很多人問我，作為企業(yè)的培訓部門，如何根據(jù)整個企業(yè)文化的情況，確立部門的亞文化，培訓部門的理念文化又體現(xiàn)在哪幾個方面。
前段時間，通過和《經(jīng)理人》《培訓網(wǎng)》的幾個同行采訪交流，現(xiàn)將本人的一些培訓思考的問題歸納如下，期望和大家在一些提煉培訓部門的理念文化。
由于是采取一問一答的方式，所以下面的內(nèi)容也摘錄同樣的方式。
問：許多企業(yè)沒有設(shè)立獨立的培訓部門，而是在人力資源部門設(shè)立培訓經(jīng)理這個職位。很多培訓經(jīng)理都很關(guān)心自己的角色價值，您認為哪些方面決定了培訓經(jīng)理的價值?
答：我覺得培訓經(jīng)理的價值主要可以從兩個方面體現(xiàn)：
一是，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)和個體倡導終身學習，企業(yè)管理越來走向與職業(yè)化企業(yè)管理，在這樣一個時期，公司的發(fā)展和其組織成員的發(fā)展之間的關(guān)系要比以往任何以前任何一個時期都更為密切和相輔相成。我們所從事的培訓工作，價值體現(xiàn)之一恰恰是把企業(yè)的發(fā)展和個人的職業(yè)發(fā)展密切結(jié)合起來的一項工作，我們的價值也就體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展和人的發(fā)展的高度統(tǒng)一以及效益最大化。
二是，培訓經(jīng)理大都是承擔了部分企業(yè)的培訓課程，以及內(nèi)部培訓師隊伍的建設(shè)，是企業(yè)思想傳播庫。從滿足了學員的需求上就可以體現(xiàn)出價值。
問：許多公司對培訓的定位存在不同的看法，您對培訓部門的定位有什么看法嗎?
答：培訓的定位是要根據(jù)企業(yè)的實際情況和組織大小來定的。定位不同就表示職責和權(quán)責不同。對于一些比較成熟的企業(yè)，有自己的獨立培訓學院，國內(nèi)外一些集團公司培訓學院的培訓定位就可以借鑒，例如，TCL領(lǐng)導力培訓學院就提出了培訓愿景定位：孕育職業(yè)經(jīng)理人的搖籃、傳播企業(yè)文化的基地和TCL的思想庫。對于一些小型企業(yè)，沒有獨立的培訓部門，對培訓的定位就相對來說簡單一些，例如，某公司提出培訓“彌補技能缺陷、傳道管理知識”的定位。
問：在眾多企業(yè)強調(diào)降低成本、成本控制的情況下，培訓是否要走入低潮，培訓該如何發(fā)揮自己的作用?
答：這個問題我從兩個方面來說：
第一：很多公司都面臨著大量裁員和削減開支，在這種情況下，暫緩一些培訓項目，相對縮減培訓數(shù)量，是必要和自然的。但這并不意味著培訓走入了低潮，可以暫時停滯下來。
第二：我個人的看法是，在這個時候培訓工作應該得到進一步的加強，培訓經(jīng)理更應該很好地考慮如何能讓有限的培訓發(fā)揮出更大的作用，關(guān)注培訓的方向是否正確，關(guān)注每一項培訓的實際效果。我曾經(jīng)碰到過這個情況，我就問自己這樣幾個問題：一是你的培訓體系和課程內(nèi)容是不是公司最需要的，是否符合企業(yè)文化和公司的業(yè)務發(fā)展，第二，參加培訓的是不是最合適的人員，第三，課程效果是否還可以改善。
企業(yè)培訓最終的目的是減少需求，更好地為公司業(yè)務發(fā)展服務，但如何做，是我們時刻都應該探討的問題，也是我們的核心競爭力之所在。
問：如何做好培訓是每一個培訓人員在時刻探討的問題，培訓質(zhì)量評估有的說是在過程評估，有的說是結(jié)果評估，您在這個問題的看法是怎樣的?理由是什么?
答：我覺得這個問題您需要去問專門研究人員(笑)，因為這設(shè)計到一個培訓體系---- ISO10015培訓體系。
培訓是個完整的概念。無論培訓大小都包括四個閉合的過程：需求分析，設(shè)計和策劃培訓，提供培訓以及對培訓結(jié)果的效果評估。這四個大過程，是任何一個培訓進行質(zhì)量控制必須規(guī)范的。這也就是通過過程管理、過程控制，把培訓的缺陷，消滅在培訓結(jié)果形成之前。這就是過程管理的思路。
培訓的質(zhì)量問題，在這四大過程中都會出現(xiàn)。ISO10015講求的是一種過程的控制方法。任何培訓，都是由許多小的過程所形成的一個培訓鏈組成的。如果每一點上你都控制得不好，都會容易產(chǎn)生質(zhì)量問題。傳統(tǒng)的培訓，在執(zhí)行第二和第三個過程時，做得比較多。在培訓的需求分析這個階段，傳統(tǒng)的培訓都是比較弱的，往往被忽略掉。培訓必須了解到哪些學員應該學、應該學什么、重點學什么。如果做到了這一點，就會增加培訓的針對性、降低培訓的盲目性。
再就是培訓結(jié)果的評估，往往就是搞完培訓，一收班就完事。把培訓當著一種負擔，完全當作一種投入，當作一種費用。而我們講的ISO10015，把培訓當著一種投資。投資一定要講產(chǎn)出的。培訓的產(chǎn)出就是通過人員能力的提高，把能力轉(zhuǎn)化為績效。例如安徽的江淮汽車，雖然他們是大的國有企業(yè)造就的，但是那里的人員觀念都是新的，精神狀態(tài)完全與另外一些國有企業(yè)不一樣。每個人都有一種自豪感，那種自豪感實際上是充滿著對企業(yè)的熱愛。這就是持續(xù)的培訓，改變了這種心態(tài)。所以他們經(jīng)常自己主動地加班。
導入這種培訓，還要和學習型組織的創(chuàng)立結(jié)合起來。學習型組織創(chuàng)立的核心，就是五項能力的修煉--建立共同的愿景、團隊學習、系統(tǒng)思考、超越自我以及改善心智模式。所以要將五項修煉融入到培訓體系中，人們的精神狀態(tài)是不一樣的。通過這樣的培訓，讓員工感覺生命更有意義，將熱情融入到工作當中。
所以，我個人偏向與培訓質(zhì)量需要過程控制。
問：行內(nèi)經(jīng)常有這么個比喻，就是某個企業(yè)是這個行業(yè)的培訓學院。也就是說，這個企業(yè)培養(yǎng)出來了很多高手、能手，恰恰他沒有留住這個人才，而流失了。那么對于這種企業(yè)，您能不能提供一些建議。
答：我覺得這個問題是要站在整個企業(yè)運營體系上來分析，我們不能孤立地來做其中一項工作。也就是說，不能說把培訓工作做好了，其它的都好了。光把培訓一個環(huán)節(jié)做好，而其他環(huán)節(jié)跟不上，就應了所謂"木桶理論"。就像5P理論的各個環(huán)節(jié)：識人、招人、留人、用人、育人，是緊密相連的。任何一個環(huán)節(jié)，都會影響其他環(huán)節(jié)。育人做好了，留人也要緊緊跟上。人通過培訓素質(zhì)提高了，他的身價要跟著上。如果工資待遇跟不上，那么他就有可能流失。所以培訓是個雙刃劍，要與適度，要管理、戰(zhàn)略等其他環(huán)節(jié)相配合。當然，作為企業(yè)來說培訓會有損失，但總體來說，培訓是值的。比如GE公司，他們就是一個人才的搖籃。各個公司都希望挖到他們的人才。但是他們也采取一整套的留人方案，盡可能地把他們留住。但即使人才流失了，替補的人馬上就跟上，這正是因為他們培訓做得好。
問：培訓的資源可分為內(nèi)部資源和外部資源，對于員工培訓你們在資源選擇上更偏向哪一方?理由是什么?
答：可以說，兩者各有其特點。外部資源的主要優(yōu)勢是培訓的專業(yè)水準、課堂氛圍的有效掌控以及水平的穩(wěn)定發(fā)揮，內(nèi)部資源的主要優(yōu)勢是講師對企業(yè)經(jīng)營、公司文化、業(yè)務環(huán)境的深入了解以及與學員的感同身受，因此我們不能簡單地作出孰優(yōu)孰劣的判斷。重要的是根據(jù)課程目標和課程特點選擇最為合適的資源。
一般來說，在管理系統(tǒng)知識和規(guī)劃方面，我贊同大量聘請了外部專業(yè)講師，原因在于：一，專業(yè)培訓老師的"招牌"課程，因為"千錘百煉"，在內(nèi)容和傳授水平上都較有保證，二，選擇余地較大，我們可以選擇更為合適的講師，也可以選擇講師最具專長的領(lǐng)域，三，把這些通用課程交給專業(yè)講師去完成，培訓經(jīng)理可以把更多的精力用于與公司發(fā)展更為密切的課程上去。 在開發(fā)員工基礎(chǔ)職業(yè)技能方面，需要內(nèi)部兼職教師的重要作用。
問：現(xiàn)在很多公司的HR經(jīng)理或培訓經(jīng)理存在一個困惑就是針對同一職位但基礎(chǔ)不同的員工應該如何進行非常個性化的培訓，以達到提高企業(yè)整體績效的目的?
答：不同的人他們的理解力是不同，而知識背景的不同，也標志著他們的發(fā)展?jié)摿κ遣灰粯拥�。有的人在業(yè)務方面會提高得很快，有的人反而提高得很慢。培訓是非常必要的，但主要還是要靠員工本身的努力，主觀意愿的配合是培訓成功的必要條件，也是培訓收效良好的必要基礎(chǔ)。
我個人在這方面通常的做法是，盡可能提供相關(guān)培訓的平臺，鼓勵員工自愿參加再培訓;另外，開展更多的輔助培訓方式，特別是現(xiàn)在利用E-LEARNING系統(tǒng)，多層次進行知識的再傳輸和回顧，達到提高企業(yè)整體績效的目的。
問：能夠?qū)χ行∑髽I(yè)或培訓工作比較薄弱的企業(yè)就做好培訓工作提出一些建議嗎?
答：中小企業(yè)培訓比較薄弱的一個原因就是其領(lǐng)導層對培訓不是很重視。培訓是一項需要花費時間、精力和金錢來實現(xiàn)的工作。做為中小企業(yè)一般都處于發(fā)展階段，他們都比較重視怎樣去創(chuàng)造更多的利潤，因此可能不會將注意力集中在員工的培訓工作上。但留住人才需要培訓、提高業(yè)績也需要培訓，做為人力資源部門一定要讓公司的領(lǐng)導層了解培訓的重要性，加強培訓意識，為公司的發(fā)展基定堅實的基礎(chǔ)。
