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員工流動成本很容易達到一個驚人的數(shù)字。正是由于高雇員流動率代價昂貴，許多企業(yè)界和學術界的專家把雇員流動成本看作企業(yè)的利潤陷阱。要降低員工流動率，企業(yè)要做到以下六個正確：
1.正確的理念
短期雇傭并不是免費的午餐，它甚至不能帶來上文提到的那些理所當然的好處。短期雇傭降低了工資率，但是很可能反而提高了人工成本(人工成本可以看作工資率和生產(chǎn)率的比率);它有利于吸納新鮮血液，但是新員工帶來的新知識可能因為較高的員工流動率而無法有效積累;它使員工感受到巨大的壓力，疲于奔命同時積極尋找退路才;如果實行短期雇傭制前預想的種種好處沒有實現(xiàn)，那么它可能帶來的人力資源管理柔性也就成了空中的樓閣。事實上，盡管許多日本企業(yè)放棄了終身雇傭制，但是他們并沒有走到另一個極端，而是轉向了對雇傭期限進行妥善管理。比如，豐田公司實施“無保障終身雇傭”制度，在該公司的文件和管理人員的承諾中不斷提到終身雇傭：“終身雇傭是我們的目標，即你和公司共同努力以保證公司成功的最終結果”。盡管事實上雇員和公司都可以因任何原因，在任何時間終止雇傭關系，但是豐田公司使雇員們相信，只要他們做好工作，他們的工作就有保障。
2.正確的工作
公司設置的每一個職位都應該有詳細的工作描述和職務說明書，對任職者的技能、能力和知識要求都應該明確界定，這有助于公司將正確的人選安排到正確的職位上。以香港管理咨詢學會駐北京管理咨詢師為例，該職位對任職者的要求分為三大類，即技術/工作能力、一般能力和個人能力;每一類又分為幾個子類，比如，技術/工作能力包含分析問題、陳述項目情況、設計咨詢路徑/方法論、處理和項目執(zhí)行相關的事項、管理項目、具有文化感知力、掌握相關人際技能、利用信息及計劃和利用資源等9種能力。每一能力子類下列出了該種能力所要求的行為，比如，技術/工作能力類別下列出了識別問題根源，區(qū)分問題的表象和根源等共計8種行為。
3.正確的薪酬
培訓管理人員，幫助他們使用合適的方法確定雇員的薪酬水平，如有必要，改進薪酬結構。美國一家醫(yī)院的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，剛從學校畢業(yè)的護士往往在參加工作的第一年，為了獲得更高的薪酬而跳槽，但是她們工作滿五年后基本上就不再換工作了。依據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，這家醫(yī)院調整了薪酬水平和結構，大大提高了剛從學校畢業(yè)的護士在工作前五年的薪酬提升速度，結果顯著降低了這一部分員工的流動率，節(jié)約了大量的員工流動成本。
4.正確的人選
目標市場上存在多種人格測試工具，使用這些工具測試應聘者的性格取向有助于企業(yè)招聘到合適的員工。國內某咨詢公司在2000年改制后聘請了一名部門經(jīng)理，由于聘用能人心切，強調“能力第一”，并沒有對應聘者進行全面考察。這位經(jīng)理的業(yè)務能力確實很強，但是奇怪的是，他的部門的員工流動率自他上任后一直居高不下。公司領導經(jīng)過內部調查發(fā)現(xiàn)，這位經(jīng)理脾氣非常暴躁，許多員工因無法忍受而離開了公司。
5.正確的溝通
對新加入的員工，真誠坦率地溝通能夠幫助其迅速了解企業(yè)狀況，形成適當?shù)钠谕?對決定離職的員工，溝通的目的在于了解其離職原因并嘗試與他們建立長期的關系，改善人力資源管理。麥肯錫善待離職員工的例子是很出名的。該公司把離職員工的聯(lián)系方式、個人基本情況以及職業(yè)生涯的變動情況輸入數(shù)據(jù)庫，建立了一個名為“麥肯錫校友錄”的花名冊。他們把員工離職稱為“畢業(yè)離校”，現(xiàn)在這些離職人員中不乏上市公司CEO、教授和政府官員，他們與麥肯錫保持著良好的關系并隨時可能為其帶來商機。
6.正確的教育和在職培訓
企業(yè)所處的環(huán)境在不斷變化，企業(yè)本身也在不斷變化，人力資源管理作為企業(yè)運作的一個重要方面也必須根據(jù)情況進行變革。關鍵的人力資源問題是什么?怎樣的招聘策略才是有效的?如何有效地和員工溝通?這些問題的答案都不是一成不變的。企業(yè)必須為各級管理人員提供適當?shù)呐嘤杹砀滤麄兊娜肆Y源管理知識，提高其人力資源管理技能。
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