導讀：員工滿意度調查是一項復雜的、專業(yè)的工作，如果操作不當，那么無疑會使調研的有效性蒙上陰影。因此，在這里我們著重討論企業(yè)在進行員工滿意度調查的過程中應當避免的誤區(qū)。
1、調研結論不是決策
特別是當公司面臨重大變革的時候，進行員工滿意度調查，其目的是了解員工的心態(tài)。而通常在公司變革的時候，員工的心態(tài)或多或少都會有波動。一項革新的措施出臺的時候，往往都會收到來自各方面的阻力和抵抗情緒，如果調查的結果顯示員工普遍反對，這并不說明公司的變革就要取消。正所謂，調查結論不是決策。調研活動是一個溝通的平臺，我們正是要通過這樣一個平臺來了解員工的想法，從而做好相應的信息溝通工作，穩(wěn)定員工的情緒，從而有利于推行新的措施。
2、調研的內容不是越詳細越好
一方面，內容越詳細，同時就意味著題量越大，要占用員工大量的時間，給員工帶來不便，即使之前的溝通工作做的再好，也難以避免員工的應付心理。答題的質量自然受到影響。另一方面，調研活動只是幫助找到公司存在問題的方向，想僅僅依靠調研就發(fā)現(xiàn)企業(yè)的具體問題是不現(xiàn)實的，具體問題的發(fā)掘和產生原因還需要后續(xù)大量的分析、考察和考證工作。
3、調研設計的問題切忌想當然
調研問題的設計需要以大量初步的調查和分析工作為基礎，切忌想當然。要考慮到當前企業(yè)的實際情況，了解當前在企業(yè)流傳的各種言論，總結自己最關注的企業(yè)問題以及企業(yè)最關注的人群。如果由第三方開展調研，要及時做好相關信息的溝通工作。只有在這樣的基礎上進行的調查才是有針對性、有重點的。
4、不能因為多數(shù)而放棄少數(shù)
特別是當一個企業(yè)80%的利潤是20%的人創(chuàng)造的時候，我們可以為了另外的80%的人而放棄這關鍵的20%嗎?如果忽略了那關鍵的20%，調研報告的有效性將大大折扣，企業(yè)該解決的問題還是沒有解決或者是錯誤的解決，那樣的損失將更大。這樣，就要求我們一方面在分析調研報告的時候，不能隨意忽略少數(shù)人的意見，往往“真理是掌握在少數(shù)人手中”。同時，在設計調研問題的時候，要設計一些問題對參加者的身份進行識別。這樣既有利于找到企業(yè)關鍵的20%，對他們的問題進行科學的分析和系統(tǒng)的解決，從而對企業(yè)業(yè)績的提高達到事半功倍的效果;也有利于找到不同工作類別的員工所存在的不同問題，從而有針對的改善公司的管理，提高員工的滿意度。
5、調研不是越頻繁越好
一般說來，一項員工滿意度調研項目在四周左右出總結報告，企業(yè)需要有2-3個月的時間進行改進，9個月的時間可以看到改進的結果。因此企業(yè)12個月(一年)做一次員工滿意度調研是較為科學的，而對于大型的公司或企業(yè)，18個月一次較為理想。就一般的情況而言，如果時間放得太久，如兩年一次，容易造成的結果是，一方面，改進的效果看不到，或者中間有改進，由于沒能及時地評估，最后又回到老樣子;另一方面，參與調研的人會對項目感到疲倦，不能夠集中目標，所得出的結果也就不準確。
6、調研重點不在滿意度分數(shù)
開展調研的目的不是為了得到滿意度分數(shù)。不同企業(yè)或不同時期，滿意度分數(shù)沒有可比性，并不是說分數(shù)高企業(yè)就不需要改進，分數(shù)本身不能說明問題。調研重點還在于：通過調研本身來構建一個溝通的平臺。彌補日常溝通時的不足，得到更多員工沒有說出但最最想說的話。
7、互聯(lián)網實施調查要謹慎
通過互聯(lián)網實施調查的優(yōu)勢之一是你能夠詢問傳統(tǒng)方式無法做到的特定問題，當一些客戶意識到這種情況時，他們會有一種傾向去問這方面所有的問題。然而，我們不建議這樣做。有很多原因導致員工不愿意回答某些特定的問題，包括：
如果員工感到他們沒有資格回答，他們的答案可能會是隨便猜選的。這樣的答案可能會使調查的數(shù)據(jù)更加混亂，分析出有價值的結果變得更加困難。
如果員工害怕回答問題，但是被要求必須這樣做，他們可能有意地選擇一些不能反映他們真實意圖的答案，這將會導致調查結果不能準確反映某個群體的真實意見。
如果員工對涉及的問題漠不關心，他們可能會隨機的選擇答案敷衍了事，這也會到導致數(shù)據(jù)的失真。
編輯：快車畢業(yè)生人力資源網
