歷史悠久的施耐德電氣緊跟時代的腳步，開始了它的轉型之旅。在保留傳統(tǒng)4C文化的基礎之上，施耐德電氣在人才培養(yǎng)方面頻頻創(chuàng)新，愈發(fā)注重人才戰(zhàn)略與業(yè)務需求的匹配度，以及人才培養(yǎng)的系統(tǒng)化和有效性。
1836年，法國施耐德兄弟接管了當時正處于困境的一家鑄造廠，兩年后成立了Schneider&Cie。隨后，在漫長的歲月里，Schneider&Cie公司經歷了鋼鐵工業(yè)、重型機械工業(yè)、電力和自動化管理業(yè)的洗禮，最終蛻變?yōu)楫斀袢蚰苄Ч芾眍I域的領導者——施耐德電氣有限公司(Schneider Electric SA，以下簡稱“施耐德電氣”)。
1987年，施耐德電氣在天津成立了第一家合資廠，自此進軍中國市場。27年間，施耐德電氣為中國引入了取代傳統(tǒng)保險絲的斷路器、取代電燈拉繩的開關面板等一系列先進的產品支持和技術服務，也帶來了先進的管理經驗和理念。
將近180年的歷史為施耐德電氣奠定了深厚且牢固的基礎，但由于現(xiàn)今產品客戶的變化、環(huán)境的變動、競爭的激烈，這家位列世界500強的百年名企也不可避免地迎來了轉型的挑戰(zhàn)。近年來，為支持整個公司的變革轉型，施耐德電氣中國學習與發(fā)展學院在保留過去培養(yǎng)優(yōu)秀人才經驗的基礎之上，進一步突破創(chuàng)新，整合在線學習系統(tǒng)，完善領導力發(fā)展路徑，繼續(xù)鞏固銷售培訓在行業(yè)內的優(yōu)勢地位，力爭打造*的學習型組織。
傳承4 C管理文化 變革人才發(fā)展理念
每隔三年，施耐德電氣整個集團會推出一套“三年戰(zhàn)略”，自起集團開始推行CONNECT的三年發(fā)展戰(zhàn)略(見圖表1)，這一全球理念不僅涵蓋了學習與發(fā)展方面，更要貫徹到每一個施耐德電氣員工的所有行為當中。公司所有業(yè)務目標圍繞著4C文化展開，它體現(xiàn)了百年名企的深厚底蘊，也是施耐德電氣人才發(fā)展的根本源頭。
除了對企業(yè)文化的塑造與傳承，和許多優(yōu)秀的企業(yè)一樣，施耐德電氣的培訓戰(zhàn)略一直都密切貼近業(yè)務，有效地支持業(yè)務發(fā)展。而所處行業(yè)快速發(fā)展的特征和變幻莫測的市場動態(tài)，要求施耐德電氣的人才團隊時刻準備好迎接挑戰(zhàn)。其中，培訓團隊更應提前意識到業(yè)務對人才的新需求，為即將到來的挑戰(zhàn)制定措施，幫助員工提升應對挑戰(zhàn)的能力。惟有如此，在*的人才競爭中才可立于不敗之地。
在迎接新變革的過程中，施耐德電氣培訓團隊始終堅持三個人才發(fā)展原則。
原則一：人才戰(zhàn)略時刻匹配業(yè)務和戰(zhàn)略需求的變化。施耐德電氣的培訓團隊每年都會進行組織規(guī)劃與團隊分析，基于未來2至3年對業(yè)務目標的預測，看到整個業(yè)務戰(zhàn)略會發(fā)生的變化。例如組織結構、銷售形態(tài)、銷售區(qū)域重點未來可能產生改變，這些業(yè)務需求的改變落實到人員數(shù)量、分布、能力上都會有所體現(xiàn)，能夠反應出對人員的需求變化，培訓戰(zhàn)略需要基于未來的變化進行調整，支持公司的需求。
原則二：人才培養(yǎng)系統(tǒng)化。在業(yè)務戰(zhàn)略層面這一大方向的指引下，施耐德電氣會梳理出一些重點崗位(critical role)對應員工的能力，并結合團隊規(guī)劃和分析，觀察市場變化為重點崗位帶來的新的能力方面的挑戰(zhàn)，以及為員工個人發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)，據此規(guī)劃一個學習路徑圖，研究如何系統(tǒng)化地提升員工的個人能力。
原則三：人才培養(yǎng)有效性。邁入新紀元之后，大量年輕員工進入職場，但也有一大批老員工伴隨著施耐德電氣在中國區(qū)共同成長了二十余年。新鮮血液的加入使施耐德電氣員工整體的學習方式、學習行為發(fā)生了改變，更加碎片化、網絡化、媒體化，培訓活動應該有效地應用這些基礎手段，滿足新生代人群的學習特點。同時，學習之后，應該考慮如何將所學有效應用到行為中，實現(xiàn)學習的有效性。另一方面，老員工在工作過程中極有可能遇到能力上的成長瓶頸。公司會設計一些項目，助其能力、管理水平適應公司現(xiàn)在快速變化的管理需求(見副欄)。
副欄
人員構成發(fā)生了變化，施耐德電氣對領導梯隊培養(yǎng)策略也有相應調整。從校園招聘開始，施耐德電氣的訓練營(Bootcamp)項目從校園里直接招生，在公司進行1——3個月的集中培訓，包括教室學習、實習、輪崗、教練等方式;之后，施耐德電氣專門為公司內部30——35歲、較為年輕的高潛力人才設計了老虎項目(Tiger Program)。另外還有一些項目是針對比較成熟的、35歲以上的管理者。
施耐德電氣的領導力學習路徑(見圖表2)以CEO為標準N，N-1為區(qū)域領導，這二者都屬于集團高管;N-2為事業(yè)部領導(副總裁、總監(jiān)以上級別);N-3、N-4則代表部門總監(jiān)和初級經理。施耐德電氣會根據每年核心崗位的預測要求，將每一層級的組織發(fā)展需求定制化，變成學習項目。其中，領導力圓桌論壇(Leadership Roundtable)作為針對公司所有管理者進行宣傳、推動新的戰(zhàn)略、傳遞管理理念的項目是亮點之一。每月，3——4名高管層級的領導者會受邀擔當講師，進行精心策劃和準備，就某一個話題討論發(fā)散，開放給所有經理人聽課，持續(xù)2至3個小時。這些措施都體現(xiàn)了施耐德電氣對領導梯隊培養(yǎng)的重視程度。
“i學習，e成長” 自發(fā)學習總動員
“培訓和學習有很大的不同。前者指的是從公司和組織層面，通過外力讓員工的行為發(fā)生改變，自上而下;后者是每個個體自發(fā)產生的行為，自下而上�！笔┠偷码姎庵袊鴮W習與發(fā)展學院院長李慶欣這樣認為。在*的競爭環(huán)境中，激發(fā)并促進員工自發(fā)學習的興趣，是施耐德電氣取得優(yōu)勢的關鍵舉措。
，施耐德電氣開展了I Learn @ Schneider(“我在施耐德學習”)活動，中文稱為“i學習，e成長”。這一名稱極富深意，“i”可以指“我”，強化了個人的狀態(tài)，同時也諧音“愛”，象征著喜愛學習;“e”代表施耐德全球更新的在線學習系統(tǒng)平臺My Learning Link，采用e-Learning的模式。
