在惠普中國公司，對銷售人員的培訓(xùn)有兩方面缺一不可，一是長期性質(zhì)的解決方案，就像是一個路徑圖，告訴銷售人員什么時間應(yīng)該具備哪些能力、掌握哪些知識。這是一個較長時間的積累過程，可能需要2年——5年，最終水到渠成地完成量變到質(zhì)變的飛躍。另一方面指近期解決方案，在時間緊、任務(wù)重的壓力下，通過上一門培訓(xùn)課或者組織集訓(xùn)班，進(jìn)行針對性較強(qiáng)的培訓(xùn)。
在組織銷售短期集訓(xùn)班的過程中，惠普有3種實(shí)施方案——拿來、調(diào)整、自編。
拿來。當(dāng)發(fā)現(xiàn)合適的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)時，惠普會把專家請進(jìn)來。當(dāng)然，目前這種可以直接 “拿來”的課程并不多，而且多限于知識傳遞類型的課程。
調(diào)整。當(dāng)培訓(xùn)公司提供的培訓(xùn)內(nèi)容并不都符合要求時，惠普會按照業(yè)務(wù)部門的要求改編內(nèi)容。如果培訓(xùn)公司的課程內(nèi)容很好，但講課的老師差強(qiáng)人意，惠普就派自己的銷售經(jīng)理去聽課，獲得此課的授權(quán)講課資格，然后回來自主授課。
自編。培訓(xùn)銷售人員最大的挑戰(zhàn)是找不到合適的解決方案，此時惠普會采取自己執(zhí)筆主編教材的辦法。挑選幾位最出色的銷售人員和經(jīng)理，采訪他們，讓他們談是什么因素使他們成功的，然后把采訪他們的記錄整理成文件，交給管理層審核、修改后作為培訓(xùn)教材。
有些培訓(xùn)之所以沒有達(dá)到預(yù)期的效果，原因之一就是培訓(xùn)中理論甚多，實(shí)踐太少。為了增強(qiáng)培訓(xùn)效果，惠普專門為集訓(xùn)班編寫了一個系列角色扮演腳本。以惠普業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀銷售人員的成功案例為藍(lán)本，針對IT行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫充滿實(shí)戰(zhàn)性的練習(xí)教案。
要求銷售人員在每天晚上下課后，分成4人—6人一組，用當(dāng)天所學(xué)的技巧，真實(shí)地演練客戶拜訪，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，從而加速行為的改變。由于培訓(xùn)班是把3門—5門銷售課程放在一起，而每天的角色扮演，猶如一條線索把這些根本不相關(guān)的培訓(xùn)課串在一起，起到了畫龍點(diǎn)睛的作用，因此，角色扮演被稱為培訓(xùn)班之魂。
根據(jù)腳本，培訓(xùn)班需要若干人扮演客戶或合作伙伴的角色，公司眾多優(yōu)秀的銷售經(jīng)理就是現(xiàn)成的人選。他們有非常豐富的客戶經(jīng)驗(yàn)，能把各種場合、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學(xué)的知識、技巧和態(tài)度來應(yīng)付、處理和引導(dǎo)客戶。因此，惠普把銷售經(jīng)理稱為培訓(xùn)班之源。
由于邀請的經(jīng)理多數(shù)就是參加培訓(xùn)的銷售人員的直接老板或上一級經(jīng)理，他們在扮演角色時不僅可以直接向員工介紹自己的經(jīng)驗(yàn)，為員工做現(xiàn)場指導(dǎo)，同時還可以觀察本部門的員工在集訓(xùn)班的學(xué)習(xí)表現(xiàn)。
每次角色扮演之后，還要花很多時間來做點(diǎn)評。惠普認(rèn)為，這是一個非常重要的、獲取全面反饋信息的難得機(jī)會。點(diǎn)評一般圍繞職業(yè)銷售人員在銷售場合下應(yīng)做到的動作、應(yīng)具有的素質(zhì)和心態(tài)展開。
點(diǎn)評會是多角度、多方面的。培訓(xùn)講師的點(diǎn)評會強(qiáng)調(diào)課堂理論在角色扮演中的得與失，銷售經(jīng)理則專門點(diǎn)評在銷售過程中需要積累經(jīng)驗(yàn)的常識。成人學(xué)習(xí)最有效的方式之一是從同事身上學(xué)習(xí)，所以惠普的培訓(xùn)班很重視來自學(xué)員間的點(diǎn)評。點(diǎn)評在培訓(xùn)班中的作用是為學(xué)員提供一個多面鏡，讓他們清楚地看到自己在銷售中的優(yōu)勢與劣勢，因此稱之為培訓(xùn)班之鏡。
