在一個(gè)公司當(dāng)中，中層管理者處于承上啟下的重要工作位置，是連接“上”與“下”之間的紐帶和橋梁，是上傳下達(dá)的過(guò)程中的二傳手。作為一名中層干部，如何履行好職責(zé)，發(fā)揮好作用，對(duì)于凝聚士氣、推進(jìn)工作十分重要。
然而，我們?cè)诓簧俚墓局邪l(fā)現(xiàn)，中層領(lǐng)導(dǎo)的位置往往十分尷尬，談起自己的工作，表示自己的權(quán)力不大、責(zé)任不小，卻處于不上不下的位置。也希望能夠做出優(yōu)異的成績(jī)，但是好像施展的空間有限。
其實(shí)無(wú)論是面對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)還是要面對(duì)部門(mén)員工，都應(yīng)保持正確的態(tài)度和風(fēng)格，管理不同的員工需要運(yùn)用不同的管理方法：
1、管理有個(gè)性的員工
企業(yè)中員工各式各樣，往往一些標(biāo)新立異的員工會(huì)在企業(yè)中出現(xiàn)，尤其是現(xiàn)在90后一大批自由無(wú)拘束的新職場(chǎng)人士進(jìn)入企業(yè)，因?yàn)閭�(gè)性太強(qiáng)容易引起沖突，使得人際關(guān)系惡化。此類(lèi)員工會(huì)有各種奇思妙想，公司的制度對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一種障礙，但往往具有過(guò)人的工作能力。
管理此類(lèi)員工應(yīng)當(dāng)做到尊重他的個(gè)性和特點(diǎn)，要有寬大的胸懷不以級(jí)威壓人;懂得去引導(dǎo)他們，但是在與他們溝通時(shí)避免過(guò)分的熱情;表示對(duì)他的信任，做到恰當(dāng)?shù)胤艡?quán);利用他們強(qiáng)大的能力配備適合的崗位。
2、管理只說(shuō)不做的員工
有的員工能力雖強(qiáng)，但行動(dòng)力執(zhí)行力差，一旦出現(xiàn)失敗就把原因歸咎于他人。對(duì)待這類(lèi)員工，部門(mén)經(jīng)理需要分析他們的心理，事實(shí)上這類(lèi)員工的心理比較脆弱，他們也渴望被別人接受，針對(duì)這樣的心理我們要表示愿意幫助他們。
此外，如果他們的行為影響到其他同事，部門(mén)經(jīng)理需要及時(shí)指正，為他們安排企業(yè)培訓(xùn)，并為他們下達(dá)任務(wù)明確的工作，并讓他們及時(shí)反饋工作進(jìn)度及效果，持之以恒的完成工作任務(wù)。
3、管理脾氣暴躁的員工
脾氣暴躁的員工一般是比較直率而敏感的，對(duì)任何批評(píng)都會(huì)耿耿于懷，但是這種員工有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，那就是他們很重感情，很直接。
對(duì)于此類(lèi)員工，中層管理者應(yīng)當(dāng)盡量采取表?yè)P(yáng)和建議的語(yǔ)氣，避免使用批評(píng)的語(yǔ)氣。表?yè)P(yáng)他們?cè)诠ぷ髦凶龅膬?yōu)異的部分，建議他們將工作中不太滿(mǎn)意的部分做得更好;在他們情緒波動(dòng)較大時(shí)暫時(shí)回避，用婉轉(zhuǎn)的態(tài)度緩和局面;理解他們的性格和情結(jié)，用委婉的語(yǔ)氣提出試探性的問(wèn)題，找到真正的原因;鼓勵(lì)他們對(duì)自己的本職工作有擔(dān)當(dāng)有責(zé)任。
4、管理完美主義者的員工
有些員工因?yàn)樽非笸昝溃炎约旱娜蝿?wù)定的過(guò)高，甚至總得來(lái)說(shuō)是在浪費(fèi)時(shí)間的，也因此會(huì)耽誤工作的進(jìn)度，作為中層管理者你不應(yīng)該去制止他這種行為，要從另一角度出發(fā)，他們對(duì)做任何事情，都是精細(xì)準(zhǔn)確，有條不紊，甚至是一絲不茍的，對(duì)待他們，就要求中層管理者自身也能在工作中表現(xiàn)細(xì)致和精確，從正反兩面分析他們?cè)诠ぷ饔?jì)劃中的優(yōu)劣，讓他們也能看到你的務(wù)實(shí)與穩(wěn)妥。
5、管理內(nèi)向型的員工
有的員工在企業(yè)里很少說(shuō)話，與其他人員難以交流，存在感很低，對(duì)于此類(lèi)員工中層領(lǐng)導(dǎo)需要充分尊重其性格特點(diǎn)，耐心的尋找雙方的共同點(diǎn)，在工作溝通時(shí)圍繞他的工作核心，并從中發(fā)現(xiàn)其工作特點(diǎn)，鼓勵(lì)他的工作長(zhǎng)項(xiàng)，逐步調(diào)動(dòng)他們的積極性，并可以在日常工作中以郵件形式傳達(dá)工作，尊重性格的同時(shí)不影響工作的進(jìn)展。
