他們很行，因此他們也很“牛”，并且開始對團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出殺傷力。怎樣讓這些有著強(qiáng)烈自我愿望、自視清高的“牛”人安分地步入公司既定的目標(biāo)軌道?
1、認(rèn)識這個群體人們需要獲得尊重，需要得到傾聽，對科學(xué)家和工程師這個群體尤其如此，他們還需要讓自己的貢獻(xiàn)被世人所認(rèn)可。
2、準(zhǔn)確衡量殺傷力總體來說，如果員工能更加注重團(tuán)隊(duì)合作，他的貢獻(xiàn)會比那些游離于邊界的人要大。但總是有一些不安分的個人，他們的能力肯定是可圈可點(diǎn)的，但也可能有一些越界行為。
判斷員工的行為會為公司帶來什么樣的好處，同時會給公司帶來什么樣的風(fēng)險(xiǎn)。此時，你要判斷進(jìn)行干預(yù)的成本以及成效。通常來說，如果一個員工越過了某些不應(yīng)逾越的標(biāo)準(zhǔn)，比如逾越了一些商業(yè)原則時，那么這個越界的行為是很明顯的。這個邊界是視個人而定的，有些人在科研方面有很出色的成果，我們應(yīng)該給他們更大的空間。
3、見招拆招對于上面提到的一些“問題”基層員工，可以采取不同的方式：
換環(huán)境療法：
如果那個人不適應(yīng)研究的環(huán)境，這時候你大可試試將他用于其他地方，因?yàn)樗拇_是人才。如果仍然無效，我們就只好讓他離開了。在第一個案例中，我們將他調(diào)到另一個能讓他盡情發(fā)揮的項(xiàng)目上，他非常興奮并且出色地完成了任務(wù)，還創(chuàng)造了一些偉大的突破。
提示法：
對合作表現(xiàn)出不屑一顧的人也許并非本意，我只需要盡可能考慮周到地讓他們意識到問題，這樣就足夠了，很多時候我們必須與員工溝通以建立更好的理解。
求同存異：
我的這兩位均有巨大貢獻(xiàn)的員工出現(xiàn)分歧后，我試著與他們分別談話，因?yàn)槭切袃?nèi)出身，我很快意識到他們意見里的90%都是一致的，只是10%有分歧，處理好這10%是很容易的。溝通之后，我得到了想要的結(jié)果，就解決了。很簡單，但這卻是真的。
4、警惕!在企業(yè)管理那些比較有個性的員工的時候，可能會影響這些員工的寶貴個性，這是一個很棘手的問題。我會盡量從事情積極的方面去處理這些事情，或者事后發(fā)一些鼓勵的信息給他們，讓他們感覺還是被尊重的。我們必須采取一定的措施，引導(dǎo)他們忘掉以前的事，放眼將來。
