員工在日常工作中創(chuàng)新的推動(dòng)因素包括：動(dòng)力、自我信念和信心、適當(dāng)?shù)馁Y源、領(lǐng)導(dǎo)力和權(quán)力。工作中創(chuàng)新的實(shí)施并非像風(fēng)行一時(shí)的事物那樣迅速出現(xiàn)，而是通過一系列的小舉措逐漸演變和發(fā)展。
正如不斷進(jìn)化的生物群體，在市場(chǎng)叢林中，任何社會(huì)組織都必須不斷創(chuàng)新才能獲得生存和發(fā)展。因此，沒有哪個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)認(rèn)為自己不需要或不重視創(chuàng)新，區(qū)別在于他們重視創(chuàng)新的具體形式。
特殊創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)還是全員創(chuàng)新?
一般而言，企業(yè)通常都會(huì)建立一個(gè)待遇優(yōu)厚的專家團(tuán)隊(duì)。這有點(diǎn)像《代號(hào)007》的主角詹姆斯。邦德，被授權(quán)要去干掉任何妨礙行動(dòng)的人。作為交換條件，他也享有特殊的待遇。
企業(yè)的創(chuàng)新計(jì)劃也是如此。企業(yè)組織往往期望通過授予某些組織成員以特別的權(quán)力和資源，從而獲得超額的利益。然而從事實(shí)來看，這類成員在總勞動(dòng)力中只占據(jù)了很小的比例。
其實(shí)企業(yè)中的每個(gè)人都具有相當(dāng)?shù)膭?chuàng)新力。就像我們看到的操場(chǎng)上的孩子，每個(gè)孩子都是充滿活力的。企業(yè)真正的問題不是如何組建一個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，而是如何動(dòng)員每個(gè)員工發(fā)動(dòng)他們的創(chuàng)新力。有位企業(yè)家曾經(jīng)說過這么一句有趣的話——“我們必須學(xué)會(huì)，只雇用一雙手，就能得到一個(gè)大腦。”
當(dāng)然，要成功得到普通員工大腦的創(chuàng)新力，確實(shí)有一定的挑戰(zhàn)性。事實(shí)上，人類研究“員工參與”這個(gè)問題已經(jīng)超過250年。這些研究已經(jīng)證明，每個(gè)人都有創(chuàng)造力;其次，組織需要學(xué)會(huì)如何去激發(fā)，并引導(dǎo)它。因?yàn)閯?chuàng)造力可能不完全是一個(gè)好東西，隨機(jī)性太強(qiáng)，如果引導(dǎo)不力，反而可能成為負(fù)能量。
如果能有效引導(dǎo)每位員工都齊心協(xié)力貢獻(xiàn)自己的建議與靈感，就會(huì)對(duì)企業(yè)有很大的幫助。雖然這說起來容易做起來難。它不是一個(gè)即時(shí)魔杖，但如果花一段時(shí)間破解了魔咒，必然能發(fā)揮出驚人的魔力。
通過賦予自信以激發(fā)創(chuàng)新熱情
鎖住員工創(chuàng)新力的魔咒是什么?
作為一名鉗工或者前臺(tái)接線員，在提出創(chuàng)新建議時(shí)往往會(huì)想“我的想法有價(jià)值嗎?”另外一個(gè)擔(dān)憂則是“即便我有思想，但別人憑什么聽我的?”由此看來，自信不足是影響創(chuàng)新力發(fā)揮的最關(guān)鍵因素。
許多員工都是非專業(yè)人士，他們或許不知道自己職責(zé)范圍之外其他環(huán)節(jié)如何操作、出了問題如何修復(fù)，但他們很可能清楚這個(gè)項(xiàng)目流程中哪些環(huán)節(jié)存在問題、哪些地方需要進(jìn)行修復(fù)。作為管理者，需要做的是站在管理者的角度去聽取這些意見，并把這些意見公之于眾。
積極聽取意見與廣泛交流意見，這兩種操作起來很簡單的手段都能有效促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。但員工參與創(chuàng)新的自信也很容易遭到破壞。例如，如果能設(shè)法讓100名員工每人每天都能貢獻(xiàn)一條建議，那么一周后就能得到500條建議。但在一個(gè)月后，管理者就會(huì)被淹沒在各種建議之中，卻不能就此做一些實(shí)際的事情，這會(huì)給員工們一種暗示：看來我們之前保持沉默的做法是對(duì)的，老板對(duì)我們所提的建議根本不感興趣。之所以會(huì)導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果，正是因?yàn)楣芾碚呤裁炊紱]做!
所以，需要建立一個(gè)“建議創(chuàng)新管理系統(tǒng)”，作為組織獲得建議的方式與制度。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人想法都很簡單，他們認(rèn)為：好想法就應(yīng)該去實(shí)施，但卻忽略了實(shí)施過程中需要大量的資源作為支撐，而且這么多想法中可能只有一兩個(gè)是真正閃光的好點(diǎn)子。管理并非微不足道，需要深謀遠(yuǎn)慮的制訂詳細(xì)計(jì)劃，并有一定的資源做支撐。
員工所貢獻(xiàn)的建議一旦得到傾聽，就會(huì)很容易提供更多的建議，這會(huì)為魔杖的初始運(yùn)行提供啟動(dòng)能量。
依靠制度與資源維持創(chuàng)新激情
當(dāng)員工的創(chuàng)新熱情被激發(fā)后，首先面對(duì)的挑戰(zhàn)就是如何讓這種勢(shì)頭保持下去。就像日本豐田汽車公司40年來所做的那樣：合理的措施是給予員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，并不一定必須是金錢上的回報(bào)。
毫無疑問，每個(gè)人都可以貢獻(xiàn)自己的創(chuàng)意，但如果給他們一些工具和訓(xùn)練，就會(huì)做得更好更多。因此必須建立一個(gè)促使勢(shì)頭持續(xù)高漲的基礎(chǔ)制度系統(tǒng)，以能動(dòng)地加強(qiáng)這種創(chuàng)新動(dòng)力(310328，基金吧)的運(yùn)行，直到它能形成員工創(chuàng)新自信與企業(yè)創(chuàng)新成果的良性循環(huán)。
如何給普通員工自信，并使得員工習(xí)慣于在日常工作中表達(dá)自己的想法?這個(gè)問題的最基本答案，可以追溯到亨利。福特所說的那句話——按照我要求的那樣去完成，我給你支付薪酬。但如今更需要強(qiáng)調(diào)的是：思考要做什么、思考如何讓所做的事情脫穎而出?如果員工的思維在整體上實(shí)現(xiàn)這一變化就已經(jīng)是一個(gè)相當(dāng)大的飛躍——如果你表達(dá)的想法對(duì)公司有益，并且得到上司的允許，那么就去表達(dá)吧!
做出這種表達(dá)，需要獲得自信并使得這種自信在持續(xù)增長。為此可以想：你的想法不僅可能會(huì)獲得贊揚(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)，而且這種表達(dá)方式已經(jīng)得到了組織的準(zhǔn)許。所以，提出意見的你實(shí)際已經(jīng)在工作中為某些方面的創(chuàng)新做出了貢獻(xiàn)，現(xiàn)在需要的是想要做更多。
這種心態(tài)和行為會(huì)影響到其他員工，其他員工受到鼓勵(lì)之后，也會(huì)主動(dòng)表達(dá)自己的想法。研究也表明，無論是創(chuàng)新思考還是意見表達(dá)都有某種傳染效應(yīng)，即如果一種現(xiàn)象開始于一個(gè)小團(tuán)體，那么就會(huì)蔓延浸潤到一個(gè)大組織。
通過“擺事實(shí)、講道理”說服更高層
要允許和激發(fā)員工創(chuàng)新，還需要面對(duì)下一個(gè)挑戰(zhàn)：你是一名生產(chǎn)線管理人員，但員工卻認(rèn)為你可能無法說服更高層管理者，這一定程度上也涉及你的自信問題。
當(dāng)你在企業(yè)活動(dòng)中給員工空間去讓他們嘗試新事物，并提供員工培訓(xùn)，使他們熟悉工作流程時(shí)，就需要得到中高層管理者的支持，從而獲得贊助。
為了克服這個(gè)挑戰(zhàn)，就必須成功說服中高層管理者，首先要通過向中高層管理者表明：我們需要您的支持，您也有責(zé)任去動(dòng)員有創(chuàng)新力的員工，并且我們會(huì)通過您的行動(dòng)來衡量您是否重視創(chuàng)新和員工創(chuàng)新。
其次，要使中高層管理人員意識(shí)到創(chuàng)新的偶然性、持續(xù)性和漸進(jìn)性。通過向他們列舉不同行業(yè)、不同公司、不同類型組織工作中所存在的成功事例，來展示創(chuàng)新作為一個(gè)強(qiáng)大的工具所發(fā)揮的無可替代的作用。進(jìn)而使他們理解：創(chuàng)新可以被有效實(shí)施。
豐田汽車在曾經(jīng)的幾十年里，一直沒有能夠成為最具有競(jìng)爭力的汽車制造商，也未曾得到消費(fèi)者的強(qiáng)烈歡迎。這種壓力與危機(jī)，使得公司內(nèi)部管理人員意識(shí)到創(chuàng)新的必要性，內(nèi)部員工也做出承諾在這種企業(yè)創(chuàng)新的文化里扮演好自己的角色。如果你再仔細(xì)觀察他們?nèi)〉玫某煽�，以及所做的努力，你就�?huì)理解創(chuàng)新科學(xué)并不像火箭科學(xué)。它實(shí)際上是一個(gè)很簡單的科學(xué)，需要持之以恒的努力探索精神。
生產(chǎn)線管理人員的職責(zé)就是為員工提供基礎(chǔ)設(shè)施、工作條件和方向感。這并不是一個(gè)簡單的問題，一名高級(jí)管理者曾說過：“創(chuàng)新有一定的隨機(jī)性，我們?cè)诒局苷跒閷?shí)現(xiàn)企業(yè)的這個(gè)目標(biāo)而努力，但下周情況可能就會(huì)改變。我們的創(chuàng)新正是伴隨目標(biāo)而產(chǎn)生，為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的。”
企業(yè)整體運(yùn)行的改進(jìn)能加強(qiáng)董事會(huì)對(duì)創(chuàng)新力的興趣，從而進(jìn)一步說服中高層管理者。這就要求企業(yè)有一股高度參與創(chuàng)新的力量。只要員工在企業(yè)有一個(gè)能各抒己見的地方，每個(gè)人都有參與意識(shí)，并且都朝著同一個(gè)方向努力，這些創(chuàng)新力獲得累加，公司的運(yùn)行就能得到改進(jìn)，董事會(huì)的興趣就會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)。
當(dāng)然，對(duì)于員工創(chuàng)新，董事會(huì)需要的不僅僅是擁有興趣。
更高層的制度設(shè)計(jì)
在企業(yè)的日常運(yùn)行中，作為高管或董事會(huì)成員，其職責(zé)并不是去直接創(chuàng)新，而是打造一個(gè)組織架構(gòu)，在符合戰(zhàn)略方向的范圍內(nèi)去做他們所擅長的事。
那么，高管如何打造這樣一個(gè)組織架構(gòu)?
第一步，就是真正理解創(chuàng)新的連續(xù)性，并把握住創(chuàng)新的沖刺階段。這種連續(xù)性，一方面體現(xiàn)在各種實(shí)踐創(chuàng)新活動(dòng)相輔相成，另一方面體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)之間的定期會(huì)議。在員工的日常工作中，通常需要后退幾步，去反思自己當(dāng)下所做的事情有無價(jià)值。但當(dāng)員工開始厭倦或疲憊時(shí)，持續(xù)性創(chuàng)新工作就會(huì)失去太大價(jià)值，沖刺創(chuàng)新就顯得更重要。這如同一場(chǎng)打成膠著狀態(tài)的僵持戰(zhàn)，在沉悶中突然出現(xiàn)一個(gè)新的焦點(diǎn)、發(fā)生一個(gè)大事件。需要注意的是，在漫長的創(chuàng)新活動(dòng)中，任何沖刺都不能持續(xù)太久。
第二步，是應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)創(chuàng)建創(chuàng)新競(jìng)賽體系。這些競(jìng)賽能給員工帶來一種挑戰(zhàn)，使得他們?cè)诮M織目標(biāo)中找到具體問題的解決方法。高級(jí)管理者需要建立一個(gè)短期的目標(biāo)，使每名員工盡情表達(dá)自己的想法。并且提供金錢以外的獎(jiǎng)勵(lì)來激勵(lì)員工。
第三步，即建立公司意見箱，從而增強(qiáng)創(chuàng)新項(xiàng)目多樣性。當(dāng)現(xiàn)代技術(shù)通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和社交媒體來動(dòng)員更多員工時(shí)，每個(gè)員工都能迅速參與其中，這就創(chuàng)造了一個(gè)共享的創(chuàng)新理念。臉書(Facebook)里有一句很經(jīng)典的話：“好主意，我喜歡這樣，你為什么不試試呢?”由此，創(chuàng)新項(xiàng)目的多樣性就得以增強(qiáng)。
第四步，是建立授權(quán)制度。歐盟委員會(huì)主席說：“員工參與和個(gè)人創(chuàng)新力的擴(kuò)充能在企業(yè)整個(gè)組織中發(fā)揮巨大作用。員工有很多令人驚奇的好想法，這些想法往往可以幫助任何組織擺脫危機(jī)的困擾。事實(shí)證明它在給歐洲帶來打擊的經(jīng)濟(jì)衰退中就發(fā)揮了強(qiáng)烈的作用。”
這其中重要的便是在中高級(jí)管理層建立授權(quán)制度，要求企業(yè)組織有創(chuàng)建能力�，F(xiàn)在有的公司已經(jīng)開發(fā)出這種管理軟件工具，如CA公司開發(fā)的AllFuusin ERwin Data Modeler，就是一款很有用途的工具。
未來如果開發(fā)一個(gè)歐洲范圍內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)——不是管理授權(quán)，而是創(chuàng)新授權(quán)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)很有可能將產(chǎn)生特別的價(jià)值。在當(dāng)下歐洲僵化的社會(huì)管理體系無法有效變革的情況下，推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新或許是走出困境的唯一現(xiàn)實(shí)路徑。
作者 約翰-拜占特
