豐田管理模式相對(duì)西方管理有三大突破：
第一，用人方式。豐田管理體系是一個(gè)對(duì)員工充分授權(quán)的體系，而不是精英管理體系。這種體系強(qiáng)調(diào)，出現(xiàn)問題的時(shí)候，解決問題的主要力量應(yīng)當(dāng)是每一個(gè)員工，而不是像美國管理體系一樣，主要依賴管理人員或技術(shù)專家。
第二，績效管理。它強(qiáng)調(diào)績效評(píng)估而不是績效考核。在豐田管理體系之下，員工之間的收入差距并不十分巨大，業(yè)績管理的重點(diǎn)放到評(píng)估上，幫助員工成長。
第三，解決問題方式。強(qiáng)調(diào)解決問題的時(shí)候，機(jī)制比責(zé)任重要，過程、方法比結(jié)果更重要，這對(duì)美國式職業(yè)精英強(qiáng)調(diào)責(zé)任、強(qiáng)調(diào)結(jié)果的方式是一個(gè)大的突破。
不同于精英文化的“員工智慧”
豐田開創(chuàng)了一種“自下而上”的“人財(cái)”機(jī)制?即如何確立一個(gè)合理有效的機(jī)制，從而盡可能地讓每個(gè)人都能最大化地去創(chuàng)造財(cái)富?
西方的產(chǎn)權(quán)制度，是把農(nóng)地私有化，而豐田則制造出一個(gè)讓每個(gè)人的“智慧”變成私有制度，讓智慧有價(jià)格，可以買賣，可以交易，只不過交易的不是金錢，交易的是社會(huì)認(rèn)同。從社會(huì)學(xué)的角度，財(cái)產(chǎn)是經(jīng)濟(jì)交換，交換的是物品，而豐田公司鼓勵(lì)“智慧”交換，結(jié)果是獲得人們的尊重和認(rèn)同。
智慧跟精英通常都會(huì)被相提并論，美國人對(duì)于智慧的獎(jiǎng)賞，通常是學(xué)歷，職位、官職、升遷、工資來完成的，一切的智慧都在公司最優(yōu)秀的一部分人手里，給予其尊嚴(yán)、地位和財(cái)富。但在豐田卻有一個(gè)口號(hào)，叫做“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對(duì)智慧的浪費(fèi)”。也就是說，如果企業(yè)競爭力不夠，生產(chǎn)效率不高，那就意味著員工的智慧被浪費(fèi)了，而員工智慧被浪費(fèi)，并不是因?yàn)閱T工的素質(zhì)問題，而是因?yàn)楣芾碚邔?duì)浪費(fèi)的麻木。
這樣一來，豐田的每一個(gè)員工都會(huì)把智慧花在產(chǎn)品價(jià)值與客戶價(jià)值上，從而就形成了一個(gè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低浪費(fèi)的“團(tuán)隊(duì)場”。
在這個(gè)“場”中，管理人員致力于把每個(gè)員工的智慧激發(fā)出來，而每一個(gè)員工也把發(fā)揮自己的才能去為企業(yè)做貢獻(xiàn)當(dāng)成自己最大的成就。這種帶有東方文化色彩的管理方式，是我們很多習(xí)慣于“美歐式管理體系”的人難以想象的。但在豐田，這的確是現(xiàn)實(shí)，也是豐田管理體系中的基本入口之一。有這個(gè)市場以后，人們的智慧就源源不斷了。所以，你可以看到的是，在豐田，一線員工并沒有拿很高的工資，但是每個(gè)員工都有很強(qiáng)的責(zé)任心。
對(duì)比一下我們國內(nèi)的不少公司，我突然有一種感覺，那就是我們的企業(yè)家在管理方面就表現(xiàn)得有些極端，就是完全西化：言必稱制度流程，把標(biāo)準(zhǔn)流程當(dāng)成解決問題的唯一出口，但他們面對(duì)的卻是實(shí)實(shí)在在的中國人與強(qiáng)大的中國文化，結(jié)果很快在現(xiàn)實(shí)中敗下陣來。
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