淺談新生代員工的管理
十年可以改變很多，十年的差距很大。陳奕迅在《十年》中無(wú)奈地唱吟：“十年之后， 我們是朋友還可以問(wèn)候, 只是那種溫柔再也找不到擁抱的理由。情人最后難免淪為朋友。”十年可以令情人反目，變?yōu)槠胀ㄅ笥?十年也可以成為兩代人難以逾越的鴻溝。所以，我們習(xí)慣了用十年來(lái)劃分人群——70后，80后，90后---
現(xiàn)在我們談?wù)勑律鷨T工的管理問(wèn)題。新生代員工即80、90后員工。78年計(jì)劃生育政策實(shí)施后，作為家中獨(dú)苗，80后多被貼上“嬌生慣養(yǎng)的小皇帝”的標(biāo)簽。如何管理80后員工也曾經(jīng)一度成為熱點(diǎn)話題,目前90后也已經(jīng)走上社會(huì)的舞臺(tái)。對(duì)于新生代員工我們又該如何管理，這可以說(shuō)是當(dāng)前人力資源管理的重點(diǎn)。在眾多的管理實(shí)踐中，很多企業(yè)主和管理者都提出了這個(gè)問(wèn)題，市面上也出現(xiàn)了很多關(guān)于這方面的培訓(xùn)，讓我們從組織行為學(xué)的角度來(lái)探討一下。
很多人提出這些問(wèn)題的目的無(wú)非是“找到捷徑讓這些新生代員工變得更容易管理。”常聽(tīng)到人們給新生代員工貼上眾多標(biāo)簽：個(gè)性強(qiáng)、任性、自我、自私自利、唯我獨(dú)尊、缺乏理想、回避壓力、獨(dú)立性差、不善合作、人際溝通差、抗壓能力差……。面對(duì)這個(gè)群體，打也不是，罵也不是，哄也不是，很多管理者感覺(jué)束手無(wú)策。與此同時(shí)多地青壯年勞工急缺、居高不下的離職率、富士康的11連跳等等，這都給當(dāng)代管理者提出了新的課題。
很多人把新生代員工列為問(wèn)題員工，無(wú)外乎價(jià)值觀的沖突，態(tài)度和行為方式的看不慣。從組織行為學(xué)角度來(lái)看，沖突的緣由無(wú)非三種：
A.目標(biāo)不一致;
B. 對(duì)事實(shí)的解釋存在分歧;
C.對(duì)行為預(yù)期的不一致。
事物的解釋本就因各人角度立場(chǎng)不一，仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，所以理應(yīng)寬容。價(jià)值觀決定態(tài)度，態(tài)度決定行為，不同時(shí)代的人價(jià)值觀或多或少存在差異，對(duì)行為的預(yù)期不一致也是可以理解的。而對(duì)于目標(biāo)不一致，這已經(jīng)完全不限于新生代的問(wèn)題，有人的地方，就有江湖，就有目標(biāo)不一致的情形。
跟種族問(wèn)題一樣，對(duì)年輕人的歧視同樣是不對(duì)的。魯迅先生曾說(shuō)“我一向是相信進(jìn)化論的，總以為將來(lái)必勝于過(guò)去，青年必勝于老人。”《<三閑集>序言》
圣雄甘地說(shuō) “欲變世界，先變己身。”人要改變他人，首先要改變自己，而改變自己的首要任務(wù)是改變自己的態(tài)度。按照組織行為學(xué)上的觀點(diǎn)，人改變了自己態(tài)度，然后按照三段論“認(rèn)知，情感，行為”，最終改善自己的行為，從而影響他人的行為。針對(duì)80、90后員工的管理，我們首先需要做的是管理自我，改變自己的態(tài)度，其中最重要的是消除對(duì)他們的偏見(jiàn)、杜絕亂貼標(biāo)簽的問(wèn)題。所以說(shuō)，與其說(shuō)如何管理新生代員工的問(wèn)題，莫如說(shuō)是在*，新環(huán)境下，管理者如何提高自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理水平的問(wèn)題。當(dāng)80、90后成為勞動(dòng)主力軍后，如何在新形勢(shì)下提高我們的管理水平，面對(duì)與我們觀念沖突較大的他們?nèi)绾巫兺ㄎ覀兊墓芾矸绞揭匀〉米畲蟮男б?
根據(jù)組織行為學(xué)的觀點(diǎn)，結(jié)合*的文化，我們可以采取如下方式：
1. 王者之道，或曰“仁政”，即要尊重他們的價(jià)值觀，幫助他們完善人格，進(jìn)而改善他們對(duì)待工作的態(tài)度和行為。
蘋(píng)果公司是平衡積分卡實(shí)施成功的典范。平衡積分卡有四個(gè)維度“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，內(nèi)部過(guò)程，客戶，財(cái)務(wù)指標(biāo)”，其中最重要的維度就是員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。
他們這個(gè)群體的生長(zhǎng)環(huán)境與我們目前占據(jù)管理者多數(shù)崗位的60,70年代人的成長(zhǎng)環(huán)境大不相同。他們多半在高中大學(xué)時(shí)代都已接受了開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的洗禮，他們從小就開(kāi)始敲鍵盤(pán)，刷屏幕，他們更多接觸到了西方文化的影響，他們的價(jià)值觀和態(tài)度及行為模式都與我們大相徑庭。所有的文化既要拿來(lái)也要傳承，所有的價(jià)值觀既有突破也有沉淀。他們?cè)谛迈r事物的接納和新技能水平上都比我們要強(qiáng)，只要適當(dāng)引導(dǎo)，他們必將迸發(fā)出無(wú)窮的創(chuàng)意和生產(chǎn)力。青年人是中國(guó)的希望，他們肩負(fù)著對(duì)歷史的傳承和創(chuàng)新的重任。太虛法師曾說(shuō)：
仰止唯佛陀，
完善在人格。
人圓佛即成，
是名真現(xiàn)實(shí)。
生活是一場(chǎng)修行，彼此尊重，共同完善。這不僅僅是80，90后的問(wèn)題，而是全體人類的使命。
2. 法家之路，或曰“法治”。追求企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，為所有員工創(chuàng)建公平的氛圍和環(huán)境，在企業(yè)和單位中創(chuàng)建眾所遵守的行為規(guī)范和業(yè)務(wù)流程。
根據(jù)調(diào)查，很多員工流失率高的公司并非因?yàn)槲镔|(zhì)條件不好，更多的是因?yàn)楦杏X(jué)受到了不公平待遇。都說(shuō)80,90后接受了西方平等的觀念所以導(dǎo)致受不得委屈，這是不對(duì)的。 計(jì)劃生育政策帶來(lái)的6個(gè)大人侍奉小皇帝的造成了普遍存在的唯我獨(dú)尊的個(gè)性。豈止是要求平等，很多時(shí)候甚至高高在上才行。針對(duì)于80,90后員工的個(gè)性，我們可以設(shè)計(jì)強(qiáng)有力的制度和組織規(guī)范，從而能夠使得個(gè)性服從工作任務(wù)的需要。當(dāng)然這并不是說(shuō)個(gè)性就不重要了。當(dāng)工作任務(wù)是屬于創(chuàng)新或突破改變時(shí)，我們可有意降低組織規(guī)范的作用，充分發(fā)揮他們的個(gè)性，激發(fā)他們的創(chuàng)造性和想象力，采用員工大會(huì)，頭腦風(fēng)暴，不記名投票，員工建議等方式讓他們參與管理。
3. 具體工具。
仁政，法治是原則，具體用以操作的工具有：
a. 評(píng)鑒中心。
采用評(píng)鑒中心的模式，對(duì)員工進(jìn)行全面測(cè)評(píng)，了解其性格特點(diǎn)，技能水平，興趣潛力等，結(jié)合崗位需要，實(shí)現(xiàn)崗人匹配，做好了準(zhǔn)備和預(yù)防工作，從而可以大幅減少人力成本和質(zhì)量成本。
b. 目標(biāo)管理。
針對(duì)80，90后自尊心強(qiáng)的特點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)方式上可少采用強(qiáng)制命令，更多地通過(guò)魅力與感召、智力激發(fā)和個(gè)人關(guān)懷來(lái)實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)目標(biāo)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效，目標(biāo)是工作動(dòng)機(jī)的主要來(lái)源。針對(duì)80，,90后的多樣化的能力和要強(qiáng)個(gè)性，向他們提出有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓他們實(shí)現(xiàn)自我承諾，這樣在能力和可接受性不變的情況下，目標(biāo)的難度越大，績(jī)效越高。
