中間員工是企業(yè)中的大多數(shù)，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著重要作用。了解他們的特點和需求，克服傳統(tǒng)激勵措施的一些缺陷和弊端，變更激勵的理念和方式，因勢利導(dǎo)地開展激勵。通過發(fā)掘興趣、持續(xù)激勵、“自主式”管理和激勵等多種手段，使“中間”員工能夠最大程度釋放能量，達(dá)到公司、管理者、員工三贏。
一、“中間”員工的定義和特點
1.什么樣的員工是“中間”的員工
企業(yè)中普遍存在著這樣一種人，大概是指員工團(tuán)隊中除了表現(xiàn)突出的前15%，以及落后的15%以外的其他員工，他們能夠完成本職工作，符合崗位要求，表現(xiàn)尚可，與同事打成一片，不過對追求金錢和職業(yè)發(fā)展似乎毫無興趣，也無意改變自己。他們不是那種績效斐然，光芒萬丈的明星員工，也不是排名墊底，滿嘴抱怨的落后份子。如果按照員工進(jìn)取程度進(jìn)行排序的話，他們是處于員工序列中游的一個大群體，是“中不溜兒”的一群人。對這類員工管理者往往感覺“刀槍不入”、“油鹽不進(jìn)”，任何管理和激勵手段都無濟(jì)于事，管起來沒啥效果，不管也不會出麻煩。在企業(yè)人力資源管理中，他們往往是被忽略的一群。
2.“中間”員工的特點
“中間”員工一般具有兩個特點，一個是都具有一定的經(jīng)驗和能力，在本專業(yè)或者本公司有一定的資歷，適應(yīng)崗位要求。他們中有的是因年齡已達(dá)到職業(yè)平穩(wěn)期;有的是達(dá)到了公司的“隱形天花板”;有的是個性淡泊;有的是家境殷實，工作只是避免寂寞的手段;有的是貴在自知，深諳“彼得原理”，了解自己的能力極限;還有的是只將工作作為謀生手段，在其他領(lǐng)域還有自己的興趣所在。原因可謂各不相同，但是特點是一致的，就是拒絕主動變革，安于現(xiàn)狀，“茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯”。
“中間”員工的第二個特點就是高度的適應(yīng)力。雖然他們拒絕主動變革，安于現(xiàn)狀，但是當(dāng)變革真正到來的時候，比如出現(xiàn)組織重整等等不可避免的變革時，“中間”員工不僅能被動地接受并在情緒上提供團(tuán)隊可靠的支持，在應(yīng)變上也展現(xiàn)高度的適應(yīng)力。當(dāng)新的上級產(chǎn)生時，“中間”員工既不是被炒魷魚的對象，也不是被拔擢的人選。他們自外于風(fēng)暴沖擊，當(dāng)明星員工摩拳擦掌，準(zhǔn)備趁勢往上爬時，他們?nèi)匀辉诠ぷ鲘徫簧夏瓿扇蝿?wù)。這種高度的適應(yīng)力會順勢降低組織重組的威脅，為組織的變革提供一定的保障。
二、傳統(tǒng)激勵方式的激勵缺陷
一般的激勵工具對這群人的作用相當(dāng)有限，試想：用加薪升職激勵一個腰纏萬貫的老板夫人?給了解自己能力極限的員工做思想工作讓他升職?為達(dá)到“隱形天花板”的員工做技能培訓(xùn)?用批評或者嚴(yán)格的考核來影響個性淡泊的員工?結(jié)果是除了副作用還是副作用。管理者經(jīng)常在這上面犯同樣的錯誤，糾結(jié)于如何讓這些傳統(tǒng)激勵方式起作用，反復(fù)實踐，屢戰(zhàn)屢敗。不但毫無作用而且會造成“中間”員工與管理者的敵對，甚至導(dǎo)致他們無法完成本職工作。
實際上，這些員工不是沒有需求，只是他們的職業(yè)需求比較弱或者需求的內(nèi)容和其他人不同。傳統(tǒng)的激勵機制有兩條線：一種是收入增長激勵，一種是職務(wù)晉升激勵，這兩條線對職業(yè)需求不同于其他員工的“中間”的員工作用很低。傳統(tǒng)激勵理論關(guān)注的是處于序列二端的員工，不是“追求卓越”就是“末位淘汰”，對“中間”員工研究很少。實際上，“中間”的員工決定了公司整體的氛圍和文化，我認(rèn)為，構(gòu)建一種以人的個性發(fā)展為動力的機制將在一定程度上彌補傳統(tǒng)激勵機制的不足。只要思路正確、方法得當(dāng)，完全能夠調(diào)動起這群人的積極性。
三、“中間”員工的激勵理念和方式的轉(zhuǎn)變
1.管理者激勵理念的轉(zhuǎn)變
解決這一問題的關(guān)鍵在于管理者激勵理念的變化，首先要調(diào)整自己的預(yù)期，建立合理的期望，不是每名員工都需要成為明星，也不是每位員工都有可能成為明星，只要每位員工在完成本職工作的基礎(chǔ)上都有所提高，哪怕只是百分之一的提高，都能夠形成向上的合力。另外，管理者還要調(diào)整自己的定位，將傳統(tǒng)的激勵轉(zhuǎn)化為引導(dǎo)�？冃�、考核、薪酬、培訓(xùn)等只是基礎(chǔ)工具，做好這些只能說是“無過”，管理者要想做到“有功”則需要能夠因人而異地觀察員工、了解員工、潛移默化地影響員工。再者，管理者還要對這類員工進(jìn)行一定的個性調(diào)查，了解他們不同的心理需求和動機，因勢利導(dǎo)地開展激勵。
2.管理者激勵方式的轉(zhuǎn)變
(1)發(fā)掘“中間”員工的興趣。管理者可以通過深入溝通，了解員工之所以成為“中間”的真正原因是什么，進(jìn)而掌握員工的興趣所在，根據(jù)興趣分配工作，或者為其工作增添新的內(nèi)容。有些員工喜歡寫作，那么就把文字和宣傳工作交給他;有的員工喜歡與人交流，那么就給他與人溝通的機會，盡可能地將工作的內(nèi)容與員工的個人興趣相結(jié)合，只有興趣和內(nèi)容一致的工作是最能夠激勵人的工作。
(2)“小步快跑”式的持續(xù)激勵。一是要給“中間”的員工下達(dá)能夠達(dá)到的、挑戰(zhàn)較小的目標(biāo)。明星員工喜歡在壓力下工作，喜歡挑戰(zhàn)高難度，所謂“好學(xué)生愛難題”。而對于“中間”的員工就不能“照方抓藥”，給他們可以達(dá)成的具體的任務(wù)目標(biāo)，可以使他們保持對工作的興趣。二是持續(xù)激勵。一次性激勵對明星員工也許有效，但是對“中間”的員工收效甚微，原因是他們并無特別旺盛的成就動機。一次性激勵對他們的作用很小。管理者要對“中間”員工使用表揚、榮譽、獎勵等多種手段持續(xù)進(jìn)行激勵，即實施“小步快跑”式的激勵。即使他們完成了一項杰出的工作，也不要做一次性大的激勵，要拆分成階段性的小激勵，不斷鼓勵他們前進(jìn)。
(3)“自主式”管理和激勵。管理者必須給予“中間”員工獨立決策的空間，在管理上應(yīng)強調(diào)結(jié)果，不注重過程，這部分員工能夠在“中間”的狀態(tài)下把工作完成，證明他們并不需要太多的監(jiān)督和指導(dǎo)，他們的經(jīng)驗和能力也足以完成工作。管理者需要擊敗自己的控制欲，放心授權(quán)，多一些指導(dǎo)性計劃，少一些指令性計劃，只從大方向上對他們進(jìn)行引導(dǎo)，避免過度激勵和管理。讓他們按照自己的方式完成工作，進(jìn)而激發(fā)起這他們更大的工作熱情。
(4)豐富工作內(nèi)容，體現(xiàn)個人價值。“中間”員工往往強調(diào)個性的發(fā)展，強調(diào)個人價值的實現(xiàn)。具體可以采用兩種方法：一是變換工作內(nèi)容。工作內(nèi)容的變換是一種豐富工作內(nèi)容的有效方式。這里并不鼓勵跳槽或者頻繁調(diào)整崗位，雖然崗位輪換我們意指要挖掘出崗位的潛在價值，看似枯燥的崗位其實也可以有所突破。舉個最簡單的例子：任何公司的出納崗位看似非常平凡，重復(fù)著現(xiàn)金支取、報銷等枯燥的工作。但是如果找到喜歡寫作的員工撰寫快捷報銷流程;找到愛好技術(shù)的員工編寫新的報銷表格;找到喜歡文藝的員工做出納工作宣傳;找到喜歡研究的員工嘗試改進(jìn)流程。在與崗位相關(guān)的范圍創(chuàng)造出員工樂于承擔(dān)的新工作內(nèi)容，那么一定會激發(fā)出這些員工的工作激情。二是讓員工工作有意義，這也是管理者領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。管理者一定要認(rèn)可并且宣傳這些“中間”員工的工作，使他們認(rèn)識到自身的工作不僅僅是完成任務(wù)，而是為公司創(chuàng)造價值，公司上下對自己的工作是認(rèn)可的，自身的工作是自身價值和公司價值實現(xiàn)的統(tǒng)一體，他們做的是“有意義的事”。
“中間”員工并不是真的進(jìn)入了無所為的境界，只是其需求并非一般意義上的“財、權(quán)、位”。這一群體也有價值體現(xiàn)和關(guān)注，他們同樣是公司發(fā)展的重要組成部分。管理者需要用正確的方式對待他們、影響他們、引導(dǎo)他們、激勵他們，使他們能夠最大程度地釋放能量，以達(dá)到公司、管理者、員工三贏的局面。
