核心員工管理
隨著經(jīng)濟(jì)全球化后完全市場化的激烈競爭，企業(yè)必須從根本上實(shí)現(xiàn)管理理念的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新，建立起與知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。從人力資源管理角度而言，就是由重視人本管理和能本管理轉(zhuǎn)向以核心員工為載體的核心能力管理。
企業(yè)核心員工核心能力的源泉
核心員工是企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)核心能力的根本來源。要培育和增長核心能力，就應(yīng)重視對核心員工的人力資源管理。
核心員工是指與創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展最有影響作用，并在某方面“不可代替”的員工。它包含兩個層次：第一層次是“與創(chuàng)造績效及對公司發(fā)展最有影響作用”，這是“核心員工”的內(nèi)容。但從廣義的角度上講，一個組織系統(tǒng)的成員都是對績效有貢獻(xiàn)的，而對公司發(fā)展“最有貢獻(xiàn)”會因判斷標(biāo)準(zhǔn)和時間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關(guān)鍵就是第2個層次：不可代替性。
因此，核心員工是：他們的工作崗位要求經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，必須有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，一旦核心員工離職，將會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，而且空缺的工作崗位難以找到合適的人來替代，就算是找到了，其招聘成本和培訓(xùn)費(fèi)用也會很高。核心員工是企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)核心能力的根本來源。例如就民航企業(yè)而言，空勤飛行、空中交通管制、機(jī)務(wù)維修、運(yùn)輸服務(wù)等人員是企業(yè)的核心員工。要培育和增長核心能力，就應(yīng)重視對核心員工的人力資源管理。
建立以核心員工為載體的人力資源管理體制
以核心員工為載體的核心能力管理理念是對人本管理和能本管理的有效整合，通過對核心員工的管理創(chuàng)造企業(yè)的核心能力，進(jìn)而使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。
從本質(zhì)上講，人力資源管理本身并不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，它只能附著在其他組織要素上加速企業(yè)價值的創(chuàng)造。人力資源管理本身也不是目的，它只是輔助企業(yè)達(dá)到其經(jīng)營目的的手段。以核心員工為載體的核心能力管理理念是對人本管理和能本管理的有效整合，通過對核心員工的管理創(chuàng)造企業(yè)的核心能力，進(jìn)而使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。
1、激勵核心員工。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產(chǎn)要素中最活躍、最具有創(chuàng)造力的要素，高素質(zhì)的核心員工更是如此。只要企業(yè)有效地利用核心員工，激發(fā)他們的潛力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，則他們完全可以長期高效地為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。
當(dāng)今公司內(nèi)員工的構(gòu)成日趨多樣化，這種多樣化表現(xiàn)在年齡、性別、學(xué)歷、性格等方面。對核心員工進(jìn)行激勵時要考慮他們的個性和心理預(yù)期，針對不同的情況，采取不同的激勵辦法，只有這樣才能激發(fā)他們的主動性和創(chuàng)造性，從而產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。
激勵核心員工，通常有以下方法：
（1）股票期權(quán)（STOCKOPTION）。這已成為當(dāng)今跨國大公司和網(wǎng)絡(luò)公司激勵人才的最重要手段之一。股票期權(quán)在實(shí)施中一般向核心員工傾斜。例如華為技術(shù)有限公司的股本結(jié)構(gòu)為：30％的優(yōu)秀員工持股；40％的骨干員工有比例持股；10－20％的低級員工適當(dāng)持股。
股票期權(quán)是應(yīng)用最廣泛的一種前瞻性的激勵機(jī)制，只有當(dāng)公司的市場價值上升的時候，享有股票期權(quán)的人方能得益，股票期權(quán)使雇員認(rèn)識到自己的工作表現(xiàn)直接影響到股票的價值，從而與自己的利益直接掛鉤。這也是一種風(fēng)險與機(jī)會并存的激勵機(jī)制，所以股票期權(quán)的潛臺詞是：“只有好好干，公司上去了你才能得到報償。”
（2）工作內(nèi)容激勵。如何讓一位才華出眾的核心員工保持旺盛的創(chuàng)造力呢？第一，輪崗。指同一人在同一崗位不能工作太久，應(yīng)有意識地在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行崗位輪換。實(shí)行輪崗，既有利于個人發(fā)掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利于工作的創(chuàng)造性發(fā)揮。通過輪崗制度，來實(shí)現(xiàn)人和崗位的最佳配置。第二，在工作中加入新的內(nèi)容，讓核心員工對工作感興趣，從而激發(fā)他們固有的聰明才智去解決問題。第三，培訓(xùn)激勵。企業(yè)常見的管理誤區(qū)是急功近利，希望招聘到的人一進(jìn)公司就能發(fā)揮作用，而忽視持續(xù)教育對保持企業(yè)核心能力的重要作用。培訓(xùn)不僅能幫助核心員工改進(jìn)技能，提高效率，而且也是提高他們對企業(yè)的認(rèn)同感并最終降低流失率的重要手段。目前國際上一些知名的企業(yè)，就非常重視員工培訓(xùn)的投資。
（3）有競爭力的薪酬。核心員工是同業(yè)競爭對手爭奪的對象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不拘一格，員工提供豐厚的薪酬。這種高薪不僅表現(xiàn)為比本企業(yè)的普通員工薪水高，而且應(yīng)不低于人才市場上該崗位的平均水平，否則難以留住他們。對一些公司來說，在某些情況下，事業(yè)的成敗往往操在高級管理者或一兩名高級技術(shù)人員的手里，所以公司會愿意對他們下大的本錢。
