一、告訴他們：他們對(duì)公司很重要
創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力研究中心發(fā)現(xiàn)，只有約40％的雇主正式告訴過高潛力員工他們對(duì)公司的重要性。該中心還有一項(xiàng)研究表明，那些沒能做好如上所述的雇主都為此付出了沉重的代價(jià)。數(shù)據(jù)顯示那些沒被雇主告知過自己對(duì)公司重要性的高潛力員工有33％正在嘗試尋找新工作，而那些被告知過的只有14％有換工作的打算。
二、員工需求和企業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致需要一個(gè)細(xì)致的溝通過程
高潛力員工希望參與其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而非強(qiáng)加于身的工作安排。通常情況下，一旦他們猶豫或拒絕安排就會(huì)被落在人后。“縱觀歷史，員工與企業(yè)實(shí)際上一直在做交易——你達(dá)到了目標(biāo)，公司才會(huì)給予。”史密斯說，現(xiàn)在，應(yīng)用最優(yōu)方法，這項(xiàng)交易已經(jīng)變得越來越互惠互利了。這是一個(gè)讓雙方利益都能達(dá)到最大化的溝通過程。
溝通通常都在高潛力員工績效評(píng)估時(shí)進(jìn)行，但有時(shí)也單獨(dú)討論。例如在五三銀行，關(guān)于職業(yè)發(fā)展問題的討論與績效評(píng)估的討論是分別進(jìn)行的。而且發(fā)展問題的討論也不止是一年一次或兩次。“這是一個(gè)個(gè)人意愿與企業(yè)需求不斷協(xié)調(diào)的過程，”辛辛那提銀行組織發(fā)展與規(guī)劃執(zhí)行副總裁勞里斯？沃爾伍德說道。
通用磨坊食品公司便是一個(gè)實(shí)例。公司內(nèi)舉辦了一次由雇主發(fā)起的討論。“我們比較超前，”明尼阿波利斯的全球人力資源高級(jí)副總裁邁克。戴維斯說。“我們知道我們的高潛力員工需要很多工作經(jīng)歷才能做到更好，才會(huì)在企業(yè)中快速成長和蓬勃發(fā)展。但是如果我們說，‘下一個(gè)最好的機(jī)會(huì)是在日本’而員工卻說‘我不想去日本’，企業(yè)也只好放棄計(jì)劃再另做打算。”
而五三銀行會(huì)事先詢問高潛力員工是否愿意接受工作調(diào)動(dòng)。“如果你最初表示可以接受調(diào)動(dòng)而當(dāng)我們真正調(diào)動(dòng)工作時(shí)你卻不愿意，我們可能只會(huì)給你一次或兩次這樣的機(jī)會(huì)，”沃爾伍德說。“反之如果你開始時(shí)就選擇一直留在一個(gè)地方，我們會(huì)盡可能地幫助你將你能夠發(fā)揮的能力空間釋放到最大，職位做到最高，但終究你還只是會(huì)達(dá)到一個(gè)自身的頂點(diǎn)便停滯不前了。如果你真正渴望成為一名區(qū)域總裁，你就要做好兩到三次工作調(diào)動(dòng)的準(zhǔn)備。”
