工程項目進(jìn)度管理論文
關(guān)鍵詞:大型工程項目;進(jìn)度計劃、管理;p3;模式;技巧
只要是工程項目,就有一個進(jìn)度問題。對于大型工程項目,如大型火電工程、核電站工程、大型土木工程等,進(jìn)度管理尤其顯得重要。在工程項目的招投標(biāo)階段,以及中標(biāo)授標(biāo)之后的工程項目實施階段,業(yè)主、監(jiān)理工程師及總承包商都非常重視工程項目實施中的進(jìn)度管理。改革開放以來,大型工程項目的實施幾乎都有外國人的參與,在進(jìn)度管理方面,他們帶來了全新的管理思想和管理技術(shù)。本文結(jié)合工程實踐來談?wù)劥笮凸こ添椖繉嵤┲械倪M(jìn)度管理問題。
1.進(jìn)度的涵義
在實際工作中,進(jìn)度也稱計劃,進(jìn)度管理也稱計劃管理,并將二者合在一起稱進(jìn)度計劃。不過二者還是有細(xì)微的差別。
計劃,英文稱作plan,是指對一個工程項目按系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號,責(zé)任部門等要求進(jìn)行分解,并對分解后的工作(通常稱為“作業(yè)”或“工序”,英文為activity)規(guī)定相互之間的順序關(guān)系(通常稱為“邏輯關(guān)系”,英文稱activitylogicrelationship)以及工期,通過進(jìn)度計算(schedulecalculate)在時間上對作業(yè)進(jìn)行排列,規(guī)定哪些作業(yè)何時開始何時結(jié)束的一種過程。這種過程以后的結(jié)果或過程以后的作品稱之為一份計劃或一份進(jìn)度計劃。
進(jìn)度,英文稱為schedule,有計劃的涵義。是指作業(yè)在時間上的排列,強(qiáng)調(diào)的是一種作業(yè)進(jìn)展(progress)以及對作業(yè)的協(xié)調(diào)和控制(coordination&control)。所以常有加快進(jìn)度、趕進(jìn)度、拖了進(jìn)度等稱謂。
對于進(jìn)度,通常還常以其中的一項內(nèi)容“工期”(duration)來代稱。講工期也就是講進(jìn)度。進(jìn)度管理的目的是對工程項目進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制,其具備了管理的全部職能,而計劃只是其中的一個環(huán)節(jié)。
講計劃,講進(jìn)度或講工期,其實質(zhì)都是“對工作進(jìn)行計劃,并按計劃來做工作”(planyourwork,workyourplan)。
2.進(jìn)度管理的地位和作用
工程項目管理集中反映在工程的成本、質(zhì)量和進(jìn)度三個方面,這反映了工程項目管理的實質(zhì),這三個方面通常稱為工程項目管理的“三要素”。進(jìn)度是三要素之一,它與成本、質(zhì)量二要素有著辯證約有機(jī)聯(lián)系。對進(jìn)度的要求是通過嚴(yán)密的施工進(jìn)度計劃及合同條款的約束,使工程項目能夠盡快地竣工。
工程實踐的經(jīng)驗表明,質(zhì)量、工期和成本是相互影響的。一般地說,在工期和成本之間,施工速度越快,完成的工作量越多,則單位工程量的成本越低。但突擊性的作業(yè),往往也增加成本。在工期與質(zhì)量之間,一般工期越緊,剛采取突擊快速、加速施工的方法,這樣工程質(zhì)量就差。
施工進(jìn)度的合理安排,對保證工程項目的工期、質(zhì)量和成本有直接的影響,是全面實施“三要素”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?茖W(xué)而符合合同條款要求的施工進(jìn)度,有利于控制工程成本和工程質(zhì)量。倉促趕工或自流拖拉,往往伴隨著工程成本的失控,敗壞承包商的聲譽(yù),給承包商造成重大虧損,亦容易影響工程質(zhì)量。因此,在工程項目的招投標(biāo)階段以及中標(biāo)授標(biāo)之后,合同條件都要求承包商編制切實可行的“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”(detailedconstructionschedule),使工程項目各關(guān)鍵部位的施工形象進(jìn)度符合總體施工進(jìn)度的要求。
承包商“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”得到業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商的批準(zhǔn)后,就作為施工過程中合同各方共同遵守的合同條件。從此以后業(yè)主、監(jiān)理工程師和總承包商應(yīng)按進(jìn)度計劃及時提供施工圖紙、供應(yīng)設(shè)備、材料等,承包商則應(yīng)按它組織施工,以達(dá)到按合同規(guī)定的日期完成工程建設(shè)的目的。從工程實踐來看,合同條件一般規(guī)定,假如非承包商自身原因影響了工程的施工進(jìn)度時,承包商對延遲的相應(yīng)工期及增加的工程成本有向責(zé)任方索賠的權(quán)利。如果是承包商自身原因延誤施工進(jìn)度,承包商就應(yīng)自費(fèi)加速施工以挽回延誤的工期,否則它就應(yīng)承擔(dān)拖期損失賠償費(fèi)(liquidateddamagefordelay)。
工程實踐表明,承包商若在工期上造成延誤,往往造成一系列的問題。如施工成本增加,質(zhì)量難以保證,甚至引起合同爭端,造成嚴(yán)重的后果。因此,從工程項目的招投標(biāo)開始,以至中標(biāo)授標(biāo)以后進(jìn)人工程實施階段,合同各方尤其是承包商應(yīng)充分重視施工進(jìn)度問題,不斷解決影響施工進(jìn)度的難題,為工程按期建成打下堅實的基礎(chǔ)。
3.進(jìn)度的分類
進(jìn)度按其作用,作業(yè)劃分的粗細(xì)以及使用者的要求不同分為三個層次的進(jìn)度。
第一層次是業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商和其他經(jīng)理級人員使用的進(jìn)度。其是一個里程碑進(jìn)度和主要施工作業(yè)的形象進(jìn)度,通常稱為一級進(jìn)度(level1schedule)或主進(jìn)度、總進(jìn)度(masterscheddule)或里程碑進(jìn)度(milestoneschedule)。它是一個工程項目的骨架,從中可看出整個工程項目施工的總體走向,從主要工程項目的關(guān)鍵部位(節(jié)點(diǎn))上可看出具體的施工狀況。它對其它層次的進(jìn)度計劃起指導(dǎo)和控制作用。一般而言,這一層次的進(jìn)度是不可變的。
第二具層次是監(jiān)理工程師或總承包商使用的進(jìn)度。它是對一級進(jìn)度的一種保證、一種落實,是對各承包商從設(shè)計、采購、預(yù)制、土建、安裝、調(diào)試等各環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制的一種進(jìn)度,通常稱為二級進(jìn)度(level2schedule)或C&C進(jìn)度(coordinationandcontrolschedule)。
第三層次是承包商的進(jìn)度,是承包商按照一、二級進(jìn)度自己編制的具體指導(dǎo)施工的一種進(jìn)度,通常稱為三級進(jìn)度(level3schedule)。三級進(jìn)度是按照具體的施工條件對二級進(jìn)度的一種細(xì)化,往往又稱為“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”(detailedconstructionschedule)。它是一個具體的施工作業(yè)計劃。
二、三級進(jìn)度按具體的施工條件、施工狀態(tài)以及確定的作業(yè)之間的邏輯關(guān)系,只要能保證主進(jìn)度不受影響,各作業(yè)之間的時間排列是可以變動的。
從目前的工程實踐來看,由于先進(jìn)的工程項目進(jìn)度管理軟件的應(yīng)用,過去的四級、五級甚至六級進(jìn)度都已淡化在“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”中。四、五、六級進(jìn)度是對于三級進(jìn)度在時間上的一種劃分,詳細(xì)的程度是一樣的。四級為季進(jìn)度,五級為月進(jìn)度,六級為天進(jìn)度。
進(jìn)度計劃的核心是現(xiàn)場施工作業(yè)計劃。它的本質(zhì)就是表明現(xiàn)場施工作業(yè)在某個時期區(qū)間的起止?fàn)顩r以及相互之間的邏輯關(guān)系。除此之外的要求可看作是一種對現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的一種支持、一種準(zhǔn)備,如勞動力計劃、材料設(shè)備供應(yīng)計劃、預(yù)制計劃、機(jī)工具配備計劃、測量計劃等。這多種計劃組成了以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的全面的施工作業(yè)計劃。明確這一點(diǎn),可避免把進(jìn)度看成是一種包羅萬象的工具,以至對進(jìn)度管理提出不切實際的過高過寬的要求,從而影響到現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的組織實施。
全面的施工作業(yè)計劃應(yīng)是以現(xiàn)場施工作業(yè)計劃的各計劃的分類管理。進(jìn)度管理的側(cè)重點(diǎn)就是對現(xiàn)場施工作業(yè)進(jìn)度計劃的管理。以它為基礎(chǔ),各職能部門做好自己的支持準(zhǔn)備工作,完成自己相應(yīng)的計劃。
4.進(jìn)度管理的方法與工具
4.1方法
進(jìn)度計劃的方法主要有橫道圖法、網(wǎng)絡(luò)圖法、關(guān)鍵路徑法等。它們只是表現(xiàn)形式不同,實質(zhì)上是一樣的。它們都是將工程項目按一定要求(如系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號,責(zé)任部門等)劃分成作業(yè)或工序,然后確定作業(yè)之間的邏輯關(guān)系,以及各作業(yè)的起止時間和工期等。隨著電子計算機(jī)和高級項目進(jìn)度管理軟件的應(yīng)用,進(jìn)度管理從管理理念、管理模式到管理技巧都達(dá)到了一個新水平。
4.2工具
隨著電子計算機(jī)的普及與應(yīng)用,電子計算機(jī)在工程項目管理方面大顯身手。
P3(PrimaveraProjectPlanner)是目前世界上最為流行的進(jìn)度管理方面的工程項目管理電腦軟件,被認(rèn)為是項目管理軟件的標(biāo)準(zhǔn)。它是在WINDOWS下運(yùn)行的,界面友好,與其他軟件兼容性強(qiáng),運(yùn)行速度快,與其它WINDOWS軟件一樣具有所見即所得的功能。它將上述幾種進(jìn)度管理方法有機(jī)地融合在了一起,特別適合大型工程、多個工程、有主工程子工程的進(jìn)度管理。
P3軟件最基本的方面還是進(jìn)度管理。它借助作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、限制條件,通過進(jìn)度計算,在時間上對作業(yè)進(jìn)行排列,并且賦予每條作業(yè)各種信息(這個過程稱為“加載”,英文為loading),如系統(tǒng)、標(biāo)高、區(qū)域、合同類型、作業(yè)類型、工作層面、工作包、房間號,責(zé)任部門等,我們可以按需要進(jìn)行隨意定義。通過這些加載的信息,可以按需要、按要求對作業(yè)進(jìn)行篩選、分類、組織、匯總。
P3軟件有過濾篩選功能。它可以按要求進(jìn)行多個層次,多種格式的篩選過濾,將我們要求的作業(yè)信息篩選出來。一個大型工程項目的作業(yè)數(shù)目可達(dá)上萬條,一個承包商的作業(yè)數(shù)目也可達(dá)數(shù)千條,在一個時間段內(nèi),我們并不需要全部的作業(yè)信息。通過過濾,可以按照工作性質(zhì)、工作區(qū)域、工作包、時間跨度(如一天,一周、一個月、一個季度等)等得到我們所需要的作業(yè)信息。
除了最基本的功能外,P3軟件還可以在作業(yè)信息上加載資源信息,如每一個作業(yè)要耗費(fèi)的人、機(jī)、材等,還可以進(jìn)行工程量的統(tǒng)計工作。P3軟件與WINDOWS下的其他軟件如數(shù)據(jù)庫軟件、Excel軟件等具有高度的兼容性,我們可以將過去獨(dú)立的人事管理、物資管理、機(jī)工具管理、g工程量清單等計算機(jī)信息按P3要求調(diào)整后直接轉(zhuǎn)入P3軟件,為我們在P3軟件上進(jìn)行資源加載、資源平衡、資源優(yōu)化節(jié)省了大量人力,同時也為其它職能部門使用P3軟件的相應(yīng)功能創(chuàng)造了條件。
此外,P3軟件還可以按照節(jié)假日的情況進(jìn)行日歷定義,不同的作業(yè)可適用不同的日歷,還可對各種作業(yè)加載我們需要的限制條件,并且可以生成直觀的各種曲線、直方圖、報表等。
利用P3軟件按各種要求做出進(jìn)度計劃后,可以以某一天作為數(shù)據(jù)日期(datadate)進(jìn)行進(jìn)度計算,通過作業(yè)之間的邏輯關(guān)系、限制條件去推演各作業(yè)的預(yù)期進(jìn)展,并展示關(guān)鍵路徑,通過平衡、修改,反反復(fù)復(fù)后最終得到我們期求的進(jìn)度計劃,這樣的進(jìn)度計劃就作為我們的目標(biāo)計劃。以此目標(biāo)計劃作基礎(chǔ),在工程實施中,通過跟蹤實際的作業(yè)進(jìn)展,更新作業(yè)數(shù)據(jù),并與目標(biāo)計劃作比較,可以發(fā)現(xiàn)施工中的不足,評估部分作業(yè)的提前、延誤對整個進(jìn)度計劃的影響,這樣可以及早采取措施,保證目標(biāo)計劃的順利實現(xiàn)。
P3軟件還具有各種強(qiáng)大的功能,它本身就值得去認(rèn)真鉆研,在此就不作詳細(xì)介紹了。
總之,P3軟件作為工具,能做進(jìn)度管理方面我們想要做的一切事情,而且從上面的介紹來看,P3軟件能做的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了純粹的進(jìn)度管理的要求。P3軟件可以說是一個以作業(yè)為載體,加載各種信息,各職能部門可以一起使用的這樣一個綜合性的工程項目管理軟件。
5.進(jìn)度管理的模式
從工程實踐來看,光有對進(jìn)度管理方法和先進(jìn)進(jìn)度管理軟件的掌握,哪怕是非常熟悉,如果沒有相適應(yīng)的進(jìn)度管理模式,進(jìn)度管理一樣會引起混亂,達(dá)不到應(yīng)有的要求。大型工程項目的施工,從設(shè)計、采購、土建、預(yù)制、安裝、調(diào)試等各環(huán)節(jié),分成若干工作包(稱lots或workpacrage),由若干個承包商實施。進(jìn)度管理從職能方面來看有進(jìn)度計劃的編制、修改、更新、下達(dá)、反饋、控制、對外協(xié)調(diào)等。各個承包商之間、各工作包之間進(jìn)度的緊密銜接配合以及各職能之間的順利實施對整個工程的施工進(jìn)展和按期竣工有至關(guān)重要的意義。
進(jìn)度管理模式指的是各承包商的施工作業(yè)進(jìn)度以及支持計劃的編制、更新、修改,各計劃彼此之間的銜接,以及與一、二級進(jìn)度計劃的比較對照,各相關(guān)作業(yè)數(shù)據(jù)的交換,承包商自己進(jìn)度計劃的下達(dá)執(zhí)行,作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋的一種方法、業(yè)務(wù)流程和組織形態(tài)。
進(jìn)度管理的模式可以是多種多樣,沒有一定之規(guī)。只要整個工程能按計劃有效地實施,進(jìn)度計劃能實時地反映工程的實際施工現(xiàn)狀,就是好的進(jìn)度管理模式。
5.1業(yè)務(wù)流程
從工程實施來看,圖示的進(jìn)度管理業(yè)務(wù)流程能很好地使進(jìn)度管理良性運(yùn)行。
在承包商之間有關(guān)聯(lián)的交叉作業(yè)通過監(jiān)理工程師或總承包商建立相應(yīng)的邏輯關(guān)系,交換彼此之間的作業(yè)信息,如物資供應(yīng)與施工、設(shè)計與施工、土建與安裝等等。承包商各自的進(jìn)度計劃構(gòu)成了全面的細(xì)化的三級進(jìn)度計劃。
承包商按確定的三級進(jìn)度計劃,以月(或季)為基礎(chǔ)按周(或天)進(jìn)行滾動,下達(dá)責(zé)任部門組織實施,責(zé)任部門在滾動周期(數(shù)據(jù)周期)期末(如周末)反饋?zhàn)鳂I(yè)數(shù)據(jù)到進(jìn)度控制部門。進(jìn)度控制部門在進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)更新、交換后,于下一個周期期初(如周一)下達(dá)新一周期的進(jìn)度計劃。
5.2進(jìn)度管理的職能部門
鑒于進(jìn)度管理的重要性,應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的進(jìn)度管理職能部門。該部門的職責(zé)按對進(jìn)度的理解不同可分為二種情況。
5.2.1從廣義來看。認(rèn)為進(jìn)度是整個工程項目實施中的核心環(huán)節(jié),它應(yīng)包括作業(yè)進(jìn)展、工程量統(tǒng)計、資料等幾乎所有的工程信息。設(shè)計、預(yù)制、制作、土建、安裝、調(diào)試等各個環(huán)節(jié),全由進(jìn)度部門來反映;進(jìn)度計劃的編制、下達(dá)、調(diào)整、更新、控制、對外協(xié)調(diào)等各職能,全由進(jìn)度部門來實施。這樣的進(jìn)度部門無論從工程技術(shù)上,還是商務(wù)上都需匯集一流的稱職人才,而且它還是一個相當(dāng)龐大的業(yè)務(wù)部門。大型工程項目的實施需要這種形式的部門。
5.2.2從狹義來看。認(rèn)為進(jìn)度最核心的部分就是將作業(yè)借助邏輯關(guān)系在時間上進(jìn)行排列,并在數(shù)據(jù)周期內(nèi)實時反映現(xiàn)場施工狀況。進(jìn)度計劃側(cè)重于現(xiàn)場施工作業(yè)計劃,職責(zé)上側(cè)重于計劃下達(dá)、調(diào)整、更新和對外協(xié)調(diào)。進(jìn)度部門的主要職能就是反映施工狀況及對外溝通。這是對上述廣義上進(jìn)度部門的一種簡化,它的正常運(yùn)轉(zhuǎn)需其它職能部門如技術(shù)、供應(yīng)等的協(xié)助。
6.進(jìn)度管理的技巧
有了好的工具、好的模式、還需有好的技巧。下面介紹P3軟件應(yīng)用過程中的一些經(jīng)驗,供參考。
6.1各承包商共用一個工程項目,并與一、二級進(jìn)度計劃具有相同的作業(yè)分類碼字典。在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下在三級進(jìn)度方面所有承包商在P3上共用一個主工程項目,各承包商的工作作為此主工程項目下的子工程。每個承包商按區(qū)域、系統(tǒng)或性質(zhì)等可有若干個子工程。相關(guān)的作業(yè)在監(jiān)理工程師或總承包商的主持下建立或修改邏輯關(guān)系。這樣有利于進(jìn)度計算和進(jìn)度控制。為避免承包商彼此之間對作業(yè)數(shù)據(jù)的篡改,各承包商對于自己的工程可設(shè)置相應(yīng)權(quán)限。具有相同的分類碼字典是為了便于一、二、三級進(jìn)度計劃之間、各承包商之間作業(yè)數(shù)據(jù)的交換及比較對照。作業(yè)分類碼字典一般由業(yè)主或監(jiān)理工程師、或總承包商綜合各方面求來定義、修改。如果是承包商單獨(dú)應(yīng)用P3軟件,則該字典承包商可自己定義、修改。這樣一來,P3的應(yīng)用也就局限于承包商自己,與本文所要論述的全面統(tǒng)一的進(jìn)度管理有較大的區(qū)別。不過其中的部分管理思想也適用承包商獨(dú)立的進(jìn)度管理。
6.2承包商建立二個工作目錄,一個為存放數(shù)據(jù)周期內(nèi)返回的作業(yè)數(shù)據(jù)的“歷史目錄”,隨后復(fù)制該作業(yè)數(shù)據(jù)存放于另一個工作目錄(當(dāng)前目錄),供在數(shù)據(jù)周期內(nèi)作跟蹤、修改、更新用。工作目錄每年需建立一次,如“1999歷史”、“1999當(dāng)前”。如此循環(huán)往復(fù)。
6.3工程取名。進(jìn)度管理是動態(tài)的,隨著作業(yè)數(shù)據(jù)的交換,工程名也需隨著數(shù)據(jù)周期改變。以一周為例,在當(dāng)前目錄下以下周一所指的月日如0419,作為本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日為數(shù)據(jù)日期作進(jìn)度計算并以0419工程交換作業(yè)數(shù)據(jù),返回后以0419工程存于歷史目錄,復(fù)制0419工程到當(dāng)前目錄,取名為0426。如此循環(huán)往復(fù)。
6.4制作中英文版。P3軟件已完全漢化,但如工程有外國人參與,作業(yè)數(shù)據(jù)是英文版的,在數(shù)據(jù)交換后;相應(yīng)的中文信息就有可能丟失?梢钥紤]用P3數(shù)據(jù)輸出功能將作業(yè)數(shù)據(jù)以文件形式輸出到Excel軟件,在Excel軟件中用數(shù)據(jù)庫格式(如Dbf)打開該文件,在該文件中在記事(LOG)欄輸入中文,完成后關(guān)閉該文件,然后利用P3數(shù)據(jù)輸入功能將中文信息轉(zhuǎn)入。如果是在漢化的P3軟件之間交換數(shù)據(jù),則可通過增加欄位的方式直接輸人中文。對于中文版的作業(yè)數(shù)據(jù),用同樣方法也可反映英文信息。
6.5滾動進(jìn)度計劃的制作。在當(dāng)前目錄下,在作業(yè)數(shù)據(jù)返回后,在數(shù)據(jù)周期期初如周一,在作業(yè)數(shù)據(jù)更新、修改后。利用P3軟件的過濾功能篩選出數(shù)據(jù)周期的作業(yè)信息,然后制作合適的標(biāo)題,調(diào)整打印日期的范圍,就形成了讀數(shù)據(jù)周期內(nèi)的進(jìn)度計劃。如此循環(huán)往復(fù)。
6.6近細(xì)遠(yuǎn)粗,滾動編制三級進(jìn)度計劃。細(xì)化的三級進(jìn)度計劃不是一蹴而就的,顯然招投標(biāo)階段的“細(xì)化的施工進(jìn)度計劃”不是最詳細(xì)的,也不是最后的版本,它是承包商在當(dāng)時條件下所能作出的最詳盡的進(jìn)度計劃是承包商對未來所要從事工程的一種設(shè)想。由于大型工程的工期長、環(huán)節(jié)多,近期遠(yuǎn)期承包商能知道的施工前提條件的詳細(xì)程度不一樣,整個三級進(jìn)度計劃在近翔遠(yuǎn)期的細(xì)化程度上也會有差別。近期的施工前提條件充分,三級進(jìn)度計劃就可以細(xì)化到具體指導(dǎo)施工的地步。遠(yuǎn)期則可作為一種展望,隨著時間的推移再逐步細(xì)化。
7.進(jìn)度管理中容易存在的問題
在工程實踐中,我們發(fā)現(xiàn)在三級進(jìn)度管理方面最容易存在下列問題。
7.1忽視進(jìn)度計劃。認(rèn)為進(jìn)度計劃是一種擺設(shè),可有可無。我們常聽到這樣的話“這些工作我非常熟悉,該做什么我腦子非常清楚”。對于小工程,或許可以這樣。但大型工程工期長,環(huán)節(jié)多,意外情況也多,沒有很好的進(jìn)度計劃,承包商很難在一個長的時間跨度內(nèi)向業(yè)主、監(jiān)理工程師或總承包商以及其它承包商表明自己的施工組織狀況,同時對于承包商而言也很難指導(dǎo)自己的施工并在資源上從容調(diào)度和平衡優(yōu)化。
7.2對于計劃還算重視,但計劃與實際工作脫節(jié)。這有多種原因,可能是進(jìn)度計劃水平低,不能如實反映施工狀況以至失去指導(dǎo)作用;也可能認(rèn)識上有誤區(qū),因為進(jìn)度計劃中的施工順序與實際工作的施工順序有一定的差別,在具體的施工組織以及作業(yè)數(shù)據(jù)的反饋上嫌麻煩,不愿意受約束。
7.3進(jìn)度計劃過粗或過細(xì)。過粗的進(jìn)度計劃難以控制作業(yè)進(jìn)展,不易發(fā)現(xiàn)問題,一旦發(fā)現(xiàn)作業(yè)延誤,將有可能為時已晚,難以挽回;過細(xì)的進(jìn)度計劃容易人為割斷施工工藝之間的自然聯(lián)系。如接地線安裝包括放線、安裝、檢驗等工序,安排一個作業(yè)就比分成三個作業(yè)好。從工程實踐來看,進(jìn)度計劃的粗細(xì)沒有一定之規(guī),相當(dāng)難以把握。在實踐工作中三級進(jìn)度計劃的細(xì)化一般把握三個原則。一是作業(yè)工期要短,如一般要求14天以內(nèi),這樣有利于控制作業(yè)進(jìn)展;第二是盡量符合施工工藝的自然流程;三是以工作量的大小決定是否細(xì)化。如混凝土澆注有鋼筋、模板、混凝土三道工序,如果工作量大,工期長,則可細(xì)分為三個作業(yè),否則一個作業(yè)就可以了。實際工作中對于進(jìn)度計劃有越細(xì)越好的傾向,這顯然不是一件好事情?傊,三級進(jìn)度計劃是能粗則粗,要細(xì)則細(xì),只要能控制、指導(dǎo)施工就行。
7.4進(jìn)度計劃包羅萬象,像大雜燴,沒有重點(diǎn)。P3軟件的應(yīng)用在理論上能反映所有的作業(yè)信息。從設(shè)計、預(yù)制、材料供應(yīng)到土建、安裝、測量、調(diào)試等全部包括在內(nèi),并嘗試在每條作業(yè)上加載資源,連螺栓螺帽等小物項都不放過。這樣作出的進(jìn)度計劃過于龐雜,極不利于進(jìn)度計劃的跟蹤控制。從工程實踐來看在P3上只做現(xiàn)場施工進(jìn)度計劃,加載主要的資源和工程量,以此為中心各相關(guān)部門做支持準(zhǔn)備計劃,這些計劃可以不在P3軟件上做,以文字形式描述即可,如要在P3軟件上反映,則以子工程形式存在為宜。
總之,隨著P3R軟件的推廣使用及熟練掌握,這些問題將會逐步解決,進(jìn)度計劃的水平也會逐步提高。進(jìn)度計劃未必是最優(yōu)的,但應(yīng)切實可行,有條理,有重點(diǎn),按這樣的計劃按部就班就可以展望以及實現(xiàn)即定的工程目標(biāo)。
8.結(jié)語
進(jìn)度管理是大型工程項目管理的重要組成部分,它的順利實施對大型工程項目的建成有極其重要的意義。本文論述了現(xiàn)階段進(jìn)度管理方面可能涉及到的各種問題,算是拋磚引玉,希望這方面的專家深人探討這個問題,以對大型工程的順利實施做出大的貢獻(xiàn)。