績效工資標準

1、 把績效和工資掛鉤是否合理?

2、 如果合理，應(yīng)該如何發(fā)放?

針對第一個問題，我個人認為，企業(yè)把員工的績效和工資進行掛鉤是合理的。這一點，我們要從市場的角度看問題。從本質(zhì)上講，企業(yè)與員工之間是商業(yè)合作的關(guān)系，員工用自己創(chuàng)造的價值交換工資，員工創(chuàng)造的價值越大，拿到的工資越高，反之亦然。因此，將員工的績效與工資掛鉤，是確保這個交換過程對雙方都公平的手段。如果不管員工做到什么程度，都可以全額拿到工資，這對企業(yè)是不公平的。實際上，大部分員工可以接受將績效與工資掛鉤，關(guān)鍵是如何掛鉤，這就是我們要回答的第二個問題。

1、 績效工資在崗位工資中所占的比例應(yīng)該是多少?

2、 績效工資發(fā)放額度與績效得分的對應(yīng)關(guān)系是什么?

3、 績效工資的發(fā)放周期如何確定?

在企業(yè)中，針對不同層次的員工，以上三個問題的答案是不同的。簡單來說，我們可以把企業(yè)的員工分為三類：基層員工、中層經(jīng)理、高管和總經(jīng)理。接下來，我們把上述三個問題結(jié)合員工的層級作一個解答。

針對績效工資的占比問題，基本原則是：員工職位越高，影響力越大，越需要績效導(dǎo)向，績效工資占比越高，參考比例如下：

基層員工績效工資占比15%—20%;

中層經(jīng)理績效工資占比20%—30%;

高管和總經(jīng)理績效工資占比30%—50%;

不同企業(yè)可以根據(jù)所屬行業(yè)和公司現(xiàn)狀對比例進行適當?shù)恼{(diào)整。

在確定績效工資發(fā)放額度與績效得分的對應(yīng)關(guān)系時，基本原則是：員工職位越高，績效工資額度越大，員工重視程度越大，因此，對于基層員工，績效工資起到底線預(yù)防作用，對于中高層，績效工資兼有激勵作用，也就是說，基層員工達到績效底線就可拿到滿額的績效工資，而中層和高層根據(jù)情況劃分績效工資的層級，參考比例如下：

基層員工：績效得分<70分，績效工資為0;績效得分≥70分，績效工資發(fā)放100%。

中層經(jīng)理：績效得分<70分，績效工資為0;績效得分70分—80分，績效工資發(fā)放80%;績效得分≥80分，績效工資發(fā)放100%。

高管和總經(jīng)理：績效得分<70分，績效工資為0;績效的煩惱70分—80分，績效工資發(fā)放80%;績效的煩惱80分—90分，績效工資發(fā)放90%;績效得分≥90分，績效工資發(fā)放100%。

不同企業(yè)可以根據(jù)所屬行業(yè)和公司現(xiàn)狀對發(fā)放比例進行適當?shù)恼{(diào)整。

基層員工：月度發(fā)放;

中層經(jīng)理：月度或季度

高管或總經(jīng)理：季度或半年度

針對上述三個問題的解答，可以最終匯總成一個表格，這樣可以更加清晰的理解績效工資的發(fā)放辦法：

最后，我要強調(diào)的是，對于大多數(shù)員工而言，績效工資真正起到的作用是底線預(yù)防，也就是說，防止不創(chuàng)造價值的員工行為。要想最大程度激發(fā)員工的潛能，單憑績效工資是不夠的，還需要綜合運用多種激勵模式，比如績效獎金、績效加薪、行動積分等。

1、由于員工的績效的不同而導(dǎo)致其工資收入的不同的工資制度，是每一年都有的浮動薪酬，但不是永久增加的固定薪酬�？冃ЧべY不是局限于流水線工人，可以使用于任何公司的任何崗位，包括銀行，會計師事務(wù)所，律師事務(wù)所等等。

2、其目的是找出和獎賞績效好的員工并且鼓勵每一個人都更加努力，以更好的方法去工作。

3、真正的績效工資是正規(guī)化的而不是想到的時候心血來潮給一些獎勵。

1.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益，同時又不增加企業(yè)的固定成本。

2.嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。

3.這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。

4.當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度;當經(jīng)濟復(fù)蘇時，公司也有充足的人才儲備。

1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經(jīng)驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)，這種方法就不適用。

2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織(部門、公司)的利益不一致，就可能發(fā)生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務(wù)承諾，公司為了兌現(xiàn)承諾可能會投入很高的成本。

3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業(yè)務(wù)員，為了達成交易過度夸大保單價值。當被客戶識破后，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產(chǎn)生不信任。再如醫(yī)生為了增加效益，可能會給病人開高額藥方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫(yī)院的宗旨，同時也會損害醫(yī)院的形象。

4.在行政事業(yè)單位中 ，績效工資是由單位領(lǐng)導(dǎo)發(fā)放，而還會使單位領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力更大，從而很可能導(dǎo)致單位領(lǐng)導(dǎo)更為嚴重的腐敗行為。

企業(yè)決策層在決定是否采納績效工資時，應(yīng)該問的問題是：績效工資制度是否有違組織的宗旨?是否有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標?是否能提高企業(yè)的績效?只要方案合適，績效工資確實能給企業(yè)帶來好處。