很多時候，任何想要改變企業(yè)文化建設管理的念頭似乎都是徒勞的，更別提要重建企業(yè)文化建設管理了;現狀的影響力最終會反彈，粉碎這方面的努力。在這里總結六個原則，這些原則也可以幫助公司改變企業(yè)文化建設管理。
用簡單語言來定義價值觀。
文字對不同的人意味著不同的事情。因此，要緊的是，用來定義價值觀的字詞必須是簡單、清楚的，而且容易被相關人員理解，不是術語。這樣就沒有余地可對價值觀做有創(chuàng)意的(錯誤的)解釋，并可避免使用具有不同含義的詞語，或無法翻譯成其他語言的詞語。
不要把價值觀作成匾額掛在墻上。
把價值觀掛在墻上會貶低它的重要性，并讓人誤以為這些價值觀已完成。價值觀必須內化并展現在生活中，不是掛在墻上。若要建立擁有人人欣然接受的價值觀的企業(yè)文化建設管理，需要以身作則的領導、人際的溝通和持久的關注。
教導員工價值觀的含義。
這必須來自上層。高層管理團隊和我將這些價值觀納入我們的工作方式，以及各層級的溝通中。若要建立以價值觀為導向的企業(yè)文化建設管理，核心就在于誠信。
招募天生傾向于實踐你的價值觀的人員。
這并不是說要招募相同的人!這只是意味著，要廣泛招募天生接受那些價值觀并成為榜樣的個人。與企業(yè)文化建設管理的契合度，與技術能力同樣重要。再說，企業(yè)的企業(yè)文化建設管理是一種選擇，不同的人員在不同的企業(yè)文化建設管理中找到個人的成就感。只要確保你找出并留住那些能夠在你企業(yè)文化建設管理中成功發(fā)展的人。我們在面試過程中，納入對應聘者價值觀的評估，根據這些資料向推薦人查證，而且很倚重推介引薦。
使價值觀成為績效考評的主要工具。
若要提倡企業(yè)文化建設管理，最強有力的做法就是把遵循企業(yè)價值觀和個人的薪酬掛勾。在NPS，價值觀的評估和評級，對加薪和長短期的獎勵有直接且顯著的影響。雖然招聘有時會犯錯，但績效考核會突顯出那些缺點，并讓經理人和員工有機會糾正錯誤情況。如果改進計劃未能產生成果，就必須讓那個經理人或員工快速離職。即使是NPS領導團隊中的主管，如果不接受我們的價值觀，也必須走人。
你的價值觀必須是沒有商量余地的。
我一再看到經理人容忍不可接受的行為，因為他們認為那個人的技術專長極為重要，這種短視作為會招來災難。個人的專長不能替代消極態(tài)度、喪失信譽以及整個組織內無法接受的其他行為。你容許例外的那一刻，就注定要失敗了。
