中國民營企業(yè)500強榜單讓人們看到，在國際經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)動蕩的大背景下，中國民營企業(yè)依然保持了快速增長。其中，無論是增長的有效性，還是民營企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的拓展以及在產(chǎn)業(yè)升級層面的積極變化，都令市場振奮。
領(lǐng)先的中國民營企業(yè)保持強勁增長的關(guān)鍵主要源于三個方面。第一，這些企業(yè)具有了戰(zhàn)略思維。絕大部分中國企業(yè)所作的努力都是基于管理層面而非戰(zhàn)略層面。戰(zhàn)略思維讓企業(yè)回答什么是關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的最重要的問題，讓企業(yè)確認(rèn)所選擇的發(fā)展方向能夠回答企業(yè)最初確定下來的發(fā)展目標(biāo)，讓企業(yè)更清晰自身的有所為和有所不為。
第二，這些企業(yè)能夠保持與環(huán)境的互動。是否具備與環(huán)境的匹配能力是直接影響企業(yè)長久發(fā)展的又一個關(guān)鍵因素。大部分企業(yè)因為沒有解決好和環(huán)境匹配的問題而喪失了未來的市場機遇。正是每一次對于環(huán)境變化的深刻理解，才使得一些公司始終保持了領(lǐng)先位置。環(huán)境作為直接影響組織績效的外部力量，特別是技術(shù)的迅猛發(fā)展，對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生著越來越重大的影響。但是，一部分企業(yè)卻還在堅信成本優(yōu)勢、規(guī)模和資源投放。事實上今天的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，最重要的是，消費者正在發(fā)生著巨大的變化。企業(yè)的戰(zhàn)略需要保證企業(yè)能夠順應(yīng)環(huán)境變化的趨勢。只有認(rèn)識并理解環(huán)境的變化，并以變化作為戰(zhàn)略制定的依據(jù)，企業(yè)才能夠在激烈的競爭中保持主動。
第三，領(lǐng)先的中國民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者具有遠見。得以持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者大都具有非凡的遠見和魄力，例如華為的領(lǐng)導(dǎo)者任正非，總是可以清醒地面對變化，并提前做出準(zhǔn)備。這類領(lǐng)導(dǎo)者的最大特點就是能夠以未來決定現(xiàn)在。人們通常認(rèn)為企業(yè)的成功都是源于它們創(chuàng)造性地開辟了新的商業(yè)領(lǐng)域，事實上，成功企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮以及在實現(xiàn)顧客價值上的遠見卓識。最重要的是，人才、技術(shù)和資金需要轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的成果，而這種轉(zhuǎn)化的實現(xiàn)則依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的判斷和遠見，沒有領(lǐng)導(dǎo)者不斷地超越自身和環(huán)境，企業(yè)是無法看到創(chuàng)新帶來的成效的。
上述三個方面是中國民營企業(yè)得以領(lǐng)先的內(nèi)在能力。但是，長期保持領(lǐng)先地位對于任何企業(yè)都是一個挑戰(zhàn)。學(xué)者們研究了1912年世界100家最大的工業(yè)企業(yè)，到1995年，這些企業(yè)中49家被收購、破產(chǎn)或者收歸國有，31家雖然生存下去，卻不再是前100強，能夠保住領(lǐng)先位置的只有20家企業(yè)。這20家成功企業(yè)普遍的生存之道是：富有創(chuàng)造性;愿意進行改革;能因時制宜，調(diào)整業(yè)務(wù)組合。如果用這個生存之道來看今天中國的民營企業(yè)，如何做出改變和超越自我是一個必須解決的問題，我認(rèn)為需要在五個方面做出努力。
基于顧客價值的觀念革命
因為具有市場化的機制、吃苦耐勞的精神、快速決策的習(xí)慣，中國的民營企業(yè)獲得了很好的市場機會，同時也贏得了市場空間。很多時候我們把這歸結(jié)為觀念變革，這也是我建議做出努力的第一點。思路決定出路，沒有了思路也就沒有了出路，在充滿危機和挑戰(zhàn)的當(dāng)下，中國的民營企業(yè)缺乏的不是機會，而是超越自我的心態(tài)和對固有模式的顛覆。美國著名消費者行為學(xué)家M.R所羅門曾說：“要想超越下一次浪潮，必須比競爭對手先想到消費者，并及時認(rèn)識他們的心理特點。” 不斷地超越自我、回歸到消費者當(dāng)中的觀念革命締造了今天的蘋果公司。“我們只是盡自己的努力去嘗試創(chuàng)造(以及保護)我們所期望得到的用戶體驗”，喬布斯這樣說到。
沃爾瑪現(xiàn)任CEO麥道克(Mike Duke) 如此告誡自己的同事：“當(dāng)出現(xiàn)動蕩時，我們要從中獲利。不管處境有多糟糕，開發(fā)新產(chǎn)品是不可或缺的。新產(chǎn)品是公司的新鮮血液。我們要花很多時間關(guān)注現(xiàn)有的客戶，而不是去尋找新的客戶。首先從現(xiàn)有客戶開始，要保證他們的滿意度。如果削減成本，我們首先要保證的是市場調(diào)研所需的開支。它可以讓我們知道客戶、市場發(fā)生怎樣的趨勢變化，幫助識別一些機會。同時，要有預(yù)算來了解產(chǎn)品的特征將如何改變，如何使產(chǎn)品包裝、規(guī)格以及品味更適合客戶，同時花一些錢接觸關(guān)鍵客戶，因為這些客戶占很大的業(yè)務(wù)比重。此外，要有一定的促銷活動，以便激起人們的興奮感。”沃爾瑪?shù)囊磺谢陬櫩偷挠^念，使得這家企業(yè)在任何經(jīng)濟環(huán)境中都能保持自己的領(lǐng)先地位。
基于產(chǎn)業(yè)價值的思考方式
如何進行思考，是關(guān)注企業(yè)自身，還是關(guān)注企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的貢獻?思考方式不同，企業(yè)所獲得的市場地位也會不同。
企業(yè)在利潤上獲得突破有三個關(guān)鍵因素：資源、技術(shù)和品牌。從資源的角度來看，企業(yè)應(yīng)回答三個問題：顧客會關(guān)注什么?核心的資源集聚在哪里?與公司的關(guān)聯(lián)如何?真正的資源一定是基于顧客層面，而非人們普遍認(rèn)為的資金或土地、廠房等。在技術(shù)層面，很多民營企業(yè)曾因單一的技術(shù)創(chuàng)新一舉成功，但是現(xiàn)在，只有集成創(chuàng)新才有可能讓企業(yè)實現(xiàn)超越。關(guān)于品牌，企業(yè)需要思考的問題是品牌的核心價值是否確立，這是目前企業(yè)獲得持續(xù)增長和市場地位的標(biāo)志。因此，企業(yè)的出路是，要么控制資源，要么突破技術(shù)或者塑造品牌。
這就需要企業(yè)管理者的思考回歸到經(jīng)營本質(zhì)上來，即顧客價值、成本、規(guī)模和盈利這四個根本要素。從理解企業(yè)所處的行業(yè)本質(zhì)展開，判斷未來相當(dāng)一段時間行業(yè)本質(zhì)如何演變，并據(jù)此分析公司現(xiàn)有的核心能力得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)和原因，直面公司在行業(yè)本質(zhì)上還應(yīng)做出哪些努力以及努力的方向是否清晰的問題。
中國的民營企業(yè)過去通過降低成本使其在全球的商品市場獲得了一席之地。而今天，企業(yè)已經(jīng)無法僅僅靠成本優(yōu)勢獲得成功。新的競爭環(huán)境要求民營企業(yè)在保持成本優(yōu)勢的同時，還要提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的地位和整合產(chǎn)業(yè)價值鏈的能力。
基于競爭特征的行動方案
任何企業(yè)的行動最終體現(xiàn)在如何在市場上競爭。以往的市場競爭多是顯性的競爭，即基于終端市場對顧客即時購買的爭奪。大部分的中國民營企業(yè)具有這樣的優(yōu)勢。隨著技術(shù)升級和消費群體的日益成熟，企業(yè)的競爭方式有了根本性的變化，即競爭不再是價格和服務(wù)的簡單競爭，也不再是渠道和促銷資源的簡單組合，而是要在市場調(diào)研、用戶研究、用戶互動、用戶細(xì)分、營銷策略、技術(shù)儲備、產(chǎn)品研發(fā)、品牌滲透等領(lǐng)域的綜合競爭。這種競爭是基于用戶導(dǎo)向的隱性競爭，并已經(jīng)在潛移默化中引導(dǎo)了用戶。正如IBM所做出的努力那樣，運用所有的行動方案，讓公司全面變革為一個用戶導(dǎo)向的公司，因為IBM知道只有始終和顧客站在一起的企業(yè)才會獲得最終的成功。
創(chuàng)新是企業(yè)行動方案中始終要堅持的不二法則。根據(jù)德魯克的觀點，只有營銷和創(chuàng)新才能體現(xiàn)企業(yè)的價值，完成企業(yè)的使命。對于公司的每一位成員而言，創(chuàng)新應(yīng)該成為所有員工的習(xí)慣和風(fēng)格，無論是在日常工作中，還是在面對所有的不確定性和未知領(lǐng)域之時。
基于價值創(chuàng)造的運營模式
