職位分析三步曲

職位分析在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系中扮演者關(guān)鍵性的角色，有"承上啟下"的重要地位，它可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高流程效率，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等，強(qiáng)化職業(yè)化管理等意義。正是因?yàn)檫@些，使得職位分析號(hào)稱人力資源管理中的"基石"，成為中國(guó)企業(yè)探尋現(xiàn)代化管理之路的重要環(huán)節(jié)。然而，在我國(guó)，很多企業(yè)做職位分析，都是以傳統(tǒng)職位分析方法為主，都是以對(duì)任職者的行為特征和外在工作活動(dòng)信息進(jìn)行收集為基礎(chǔ)來(lái)展開的。這些方法在運(yùn)用于知識(shí)工作的分析時(shí)，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息。所以，傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險(xiǎn)，關(guān)于職位分析的書籍和資料很多，通用方法也很多，有會(huì)談法，主題專家會(huì)議法，問(wèn)卷調(diào)查法，工作日記等。由于闡述具體操作的書籍和資料十分有限的原因，職位分析失敗的案例屢見不鮮。為此，筆者把在項(xiàng)目咨詢的過(guò)程中，就經(jīng)常使用且效果不錯(cuò)的一套操作方法與大家一起分享，這種方法類似訪談法，主要分為三個(gè)步驟：

第一步，職位梳理。職位梳理是職位分析的基礎(chǔ)，任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理體系都是一個(gè)完整的系統(tǒng)，因而人力資源管理體系絕不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、組織與流程等而獨(dú)立存在和運(yùn)行，職位分析也不例外。所以，我認(rèn)為職位分析是建立在戰(zhàn)略目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上的，戰(zhàn)略目標(biāo)改變了，我們就需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，審視各個(gè)部門的職責(zé)情況，在目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)生變化之后，也許部門的職責(zé)要發(fā)生剝離和更改，只有在部門職責(zé)確定的情況下，我們才能更好地進(jìn)行職位分析;職位梳理的第一步是對(duì)目前各部門的職位現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，列出各部門現(xiàn)有的職位，以及具體的崗位編制;針對(duì)目前的職位現(xiàn)狀，結(jié)合目前部門職責(zé)的情況，以及相關(guān)工作量，對(duì)部門內(nèi)所有的職位進(jìn)行重新設(shè)計(jì)整理;一般說(shuō)來(lái)，工作負(fù)荷低于30%的職位可以取消，將其工作并入到其它的崗位中;或者工作負(fù)荷太大，則需要進(jìn)一步進(jìn)行分解，但在民營(yíng)企業(yè)說(shuō)來(lái)，這種情況是很少存在的，工作量大部分是飽和的，所以在工作設(shè)計(jì)方面可以不用考慮太多的時(shí)間，但在一些剛起步的企業(yè)，職位名稱的隨意性很強(qiáng)，或者在職位分析時(shí)有些新的職位產(chǎn)生，那么就需要對(duì)部分職位名稱進(jìn)行規(guī)范，更改等，使得職位名稱反映該職位工作的主體工作職責(zé)，讓人看了之后馬上就能知道崗位主要從事什么工作;在職位梳理的同時(shí)，我們也應(yīng)該遵循以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的原則，面向未來(lái)，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，思考公司在1-2年內(nèi)該職位是否要增加人員，增加多少，減少多少，具體什么崗位增加減少等，這樣對(duì)每各部門1-2年內(nèi)做個(gè)人力資源規(guī)劃，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要求與職位實(shí)際緊密互動(dòng)的過(guò)程。

第二步，部門職責(zé)分配表和職位說(shuō)明書的編寫。在部門職責(zé)確定之后，我們需要將部門職責(zé)進(jìn)一步分解到具體崗位，形成部門職責(zé)分配表。職責(zé)分配表提供了一個(gè)整個(gè)部門進(jìn)行職責(zé)梳理的便捷方式，該表強(qiáng)調(diào)的是職位的職責(zé)上下左右都不重疊，且需要窮盡部門的所有職責(zé)。如下表(某公司采購(gòu)部門的職責(zé)分配表)

當(dāng)然，得出部門職責(zé)分配表并不是一件很容易的事情，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，先進(jìn)行職位分析的培訓(xùn)、宣講，然后由各部門主管領(lǐng)取職位說(shuō)明書和職責(zé)分配表模板，需要強(qiáng)調(diào)的是，職責(zé)分配表的填寫是部門主管和員工雙向溝通的過(guò)程，但實(shí)際上他們都是各行其事，很少進(jìn)行溝通，員工編寫自己的職位說(shuō)明書，主管完成職責(zé)分配表，這樣的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致職責(zé)分配表的崗位職責(zé)和職位說(shuō)明書的職責(zé)有很大的出入，甚至出現(xiàn)很多空白地帶，出現(xiàn)某項(xiàng)非常重要的職責(zé)根本就沒(méi)有人"認(rèn)領(lǐng)"，也進(jìn)一步說(shuō)明主管和員工并沒(méi)有就職責(zé)這塊達(dá)成一致，這時(shí)候就要借助外面的專業(yè)力量或者人力資源部門扮演資深職位分析師的角色，把任職者以及任職者主管召集到一起，通過(guò)多次討論、溝通及專家的牽引指導(dǎo)，協(xié)助任職者和主管完成對(duì)職位職責(zé)的系統(tǒng)思考，總結(jié)及提煉，最后使得部門職責(zé)分解到具體崗位。

這樣，既使得職位本人清楚自己的職責(zé)，部門主管對(duì)下屬的工作內(nèi)容也會(huì)有更清楚的了解，就不會(huì)存在空白和交叉，并且在職責(zé)分配表中，我們應(yīng)該做到盡可能窮盡所有的職責(zé)，以做到職責(zé)不遺漏。

需要注意的是，在討論過(guò)程中，需要遵循與流程相銜接的原則。目前，大多數(shù)企業(yè)越來(lái)越重視通過(guò)面向市場(chǎng)的流程再造，來(lái)提高為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。職責(zé)分配表提供了這樣的條件，在進(jìn)行職責(zé)分配的時(shí)候，可以與流程相呼應(yīng)。任何職位必須在流程中找到自身存在的價(jià)值和理由，可以根據(jù)流程來(lái)理順其工作內(nèi)容與角色要求。在進(jìn)行職責(zé)分配的過(guò)程中，也是相關(guān)流程權(quán)限重新整理的過(guò)程，每個(gè)職責(zé)都應(yīng)該有輸入與輸出，最后形成一個(gè)閉環(huán)。這樣在職責(zé)分配表中每個(gè)職責(zé)所扮演的角色也就很清楚了，但很多企業(yè)在開展職位分析時(shí)，大多缺乏對(duì)流程的系統(tǒng)分析，沒(méi)有把握流程中職位之間的相互關(guān)系，而是片面強(qiáng)調(diào)對(duì)職位內(nèi)在要素的詳盡描述，結(jié)果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節(jié)，使得職位分析進(jìn)入只見樹木，不見森林的誤區(qū)。

第三步，職位說(shuō)明書的評(píng)審。職位說(shuō)明書是職位分析的一個(gè)直接結(jié)果，在職責(zé)分配表完成之后，職位說(shuō)明書編寫的工作也就大概完成了30%，只是崗位具體人員需要根據(jù)職責(zé)分配表按職位說(shuō)明書編寫的要求做適當(dāng)?shù)恼�，因�(yàn)樵诼氊?zé)分配表中體現(xiàn)的更多是流程性的任務(wù)活動(dòng)，我們需要按重要性先后順序整理出4-8項(xiàng)重要的工作，作為職位的主要職責(zé)，這些都是發(fā)生在職責(zé)分配表評(píng)審之后。在職位說(shuō)明書整理之后，我們需要再次進(jìn)行評(píng)審，根據(jù)職位分析的目標(biāo)導(dǎo)向原則，有針對(duì)性地對(duì)職位說(shuō)明書內(nèi)容進(jìn)行評(píng)審。例如，是要以考核為導(dǎo)向，還是要以薪酬為導(dǎo)向，或者二者兼顧等等。當(dāng)然評(píng)審的過(guò)程也是討論，溝通的過(guò)程，但在過(guò)程中有項(xiàng)重要的原則就是不要對(duì)應(yīng)到崗位具體人員，職位說(shuō)明書只是針對(duì)崗位的，如果對(duì)應(yīng)到具體人員，很多事情就很難做出公正的評(píng)價(jià)。

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